Falta de métrica en RR.HH.

No es que las personas de RR.HH. no sean poetas sino que no suelen utilizar indicadores para conocer y en definitiva gestionar su actividad.

Entiendo (y lo digo porque he trabajo tiempo en departamentos de RR.HH.) que la función de RR.HH. tiene tres grandes males.

A saber:El primero es el desconocimiento de la gestión por procesos (mi colega J.M.Bolívar me hizo un interesante comentario al respecto; una cosas son los procesos y otro las prácticas y RR.HH. está habituado a lo último)

Cuesta introducir el concepto de procesos, mapa de procesos, procedimientos operativos sin que tenga una simple lectura administrativa (cuando lo es de gestión). En este campo entiendo que falta formación y predisposición a trabajar por procesos.

El segundo va relacionado con el anterior. La falta de métrica; es decir de indicadores que nos muestren que aporta nuestra función. Reconozco que es complejo pero no imposible encontrar maneras de medir nuestra propia actividad y su repercusión en el negocio. Aquí también tenemos un gran camino por recorrer.

En este apartado también me refiero a nuestra incapacidad por medir lo que hacemos. Por cierto, ¿cuantos indicadores son los manejables en cualquier organización y ¿qué tipo de indicadores utilizáis?

Y por último, nuestra falta de conocimiento del negocio. Me refiero a que no utilizamos el mismo lenguaje que el director financiero (TIR, VAN, ...) o que el director comercial, marketing, ... Nos perciben lejanos a la realidad (posiblemente a su realidad) y cuando proponemos acciones siempre lo ven como carga adicional, papel que rellenar, ...

En fin, visto lo leído parece que la función de RR.HH. está tocada. Me temo que sí aunque démosle la vuelta y miremos el lado positivo. Ya tenemos tres áreas de mejora para desarrollar la función de Personas o Personal (odio el término RR.HH.)

Este es un post abierto y quién quiera rebatirlo o bien ahonda en él que se sienta libre de participar. Para cambiar hay que romper.

Vender consultoría (en RR.HH.)

En eso estamos. Hay que vender consultoría (en desarrollo organizacional, en procesos de gestión de personas, vamos, en definitiva, en RR.HH.)

Es mucho más complejo que vender formación pero es atractivo y por supuesto retador para un profesional autónomo como soy yo. Pero estamos en ello. Las redes sociales facilitan en parte el trabajo y claro está este blog.

Para empezar a vender un producto o un servicio se tendrá que describir, ¿verdad?; es decir, enumerar sus características.

¿Qué es uEuS, Un encuentro, una solución?

• Un servicio rápido de diagnóstico de la eficacia y eficiencia de los procesos y prácticas en la gestión de personas.
• Una metodología de trabajo sencilla, directa, fácilmente adaptable (a las necesidades y requerimientos), basada en la participación y colaboración y aplicable a la actividad diaria de la gestión de personas.

Es, en definitiva, una tienda, una boutique donde se busca entender al cliente, comprender sus deseos y necesidades y dar con la solución ideal.

Las ventajas de trabajar con uEuS (un encuentro, una solución) son:

• Experiencia en las prácticas de RR.HH. y desarrollo de personas en las organizaciones
  
• Conocimiento de la realidad de los departamentos de RR.HH.
• Cercanía, proximidad, confianza y comprensión de las necesidades del cliente.
• Tecnología e innovación en los enfoques de gestión por procesos en RR.HH.

Los beneficios
Soluciones a la gestión de RR.HH basadas en la implantación de métricas, indicadores de gestión que ayuden al empresario, gerente, directores, mandos a gestionar de manera eficaz, eficiente y sencilla a las personas.

Aquí los procesos, aquí el trabajo ...

¿Qué entendemos por proceso?, ¿para qué nos sirven los procesos de trabajo?, ¿qué beneficios obtengo con los procesos de trabajo?

Son algunas de las preguntas que debemos "obligar" a realizarse a cualquier empresario, gerente, director de RR.HH., ... ya que si no, sinceramente, la gestión de la actividad por procesos no se entendería y por supuesto no se aplicaría.

Por proceso podemos entender que es ... "un conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido."

La siguiente cuestión ya es más difícil hacerla ver a los máximos responsables de las empresas.

¿Para qué nos sirven los procesos?
Si el enfoque es para incrementar la eficacia, la eficiencia y productividad de las actividades empresariales. Hace tiempo un gerente me dijo que una cosa eran los procesos y otro era el día a día; es decir, consideraba a los procesos como una mera actividad administrativa que era útil en determinados momentos; por ejemplo para pasar la auditoría. No se le veía el beneficio.

Éste es el problema; no se ven los procesos como un beneficio sino más bien como una carga administrativa en donde el valor añadido no aparece (sólo si te ayuda a pasar una auditoría)

El beneficio pues es ayuda a empresario, gerente, directivo a conocer el valor añadido de cualquier actividad. Por qué y para qué se hacen (se están haciendo las actividades). Cuánto nos cuestan (horas de dedicación, volumen, carga de trabajo,...) y si realmente es lo que hay que hacer (eficacia). Más adelante se podrá comprobar que si lo que hay que hacer se hace bien (eficiencia)

Para que se pueda implantar una gestión por procesos requerimos que las personas y sobretodo sus directivos sean conscientes que toda actividad que se realiza tiene una finalidad, un pequeño o gran beneficio. A veces trabajamos realizando tareas, actividades, trabajo en definitiva pero que no nos preguntamos para qué lo hacemos.

Tengo una anécdota en mi anterior trabajo que era la siguiente: Un día le comenté a mi jefe porqué se enviaba un determinado informe cada més acerca de los movimientos internos de plantilla.

Me contestó que siempre se hacía así. Insistí en el hecho que dicho informe nos "costaba" unas 12 horas de trabajo/"producción" y estaban involucradas 3 personas de dos departamentos diferentes. (2 de RR.HH. y 1 de Controlling) No era consciente ni él (mi jefe) ni el jefe de Controlling; es decir, 12x3=36 horas (casi una semana de trabajo de una persona)

Aún y así me comentaron que siguiera haciéndolo (y sobretodo que lo entregara a tiempo) no fuera que nos llamaran la atención.

Así estuve dos meses más hasta que por casualidad un miembro del Comité de Dirección a la vuelta de vacaciones se dirigió a mi (suerte que también estaba mi jefe) y me dijo:

- "Por cierto, Àlex, todavía enviáis ese informe mensual. Ayer mirando en el archivo vi que el último era del mes de marzo (estábamos en el mes de septiembre) y me gustar tenerlos todos archivados."

La cuestión era, ¿sólo utiliza el informe para archivarlo? ¿qué hizo con los informes de Abril a Agosto? La cuestión era que su secretaria no había impreso y archivado (¿?) los informes correspondientes y el directivo no lo sabía.

Me pregunté, ¿para qué hacemos entonces los informes? No supieron qué responderme. En resumen antes de empeza a implantar una gestión por procesos porqué no reflexionamos acerca de para qué hacemos determinadas actividades.

Una vez resuelto ese pequeño enigma entonces estaremos en condiciones de definir procesos orientados a nuestro cliente para ofrecerles valor añadido (y siendo conscientes que todo lo que vale, cuesta)

La creatividad

¿Qué es la creatividad?

A continuación comparto un interesante video de Eduard Punset (blog y página web), acerca de las claves de la creatividad.

Es sencillo y corto. Disfrutadlo. Y después os muestro una técnica de fomento de la creatividad que suelo trabajar en equipo.

En cuanto a la técnica de creatividad os presento DO IT, Házlo, en inglés :-) Idea original de Roger Olsen (fuente Neuronilla)

La técnica DO IT se basa en los siguientes conceptos:

Definir, Abierto, Identificar y Transformar

Esto viene a significar la necesidad de definir problemas, abrirse a muchas soluciones posibles, identificar la mejor solución y luego transformarlo en acción con eficacia.

1) Definir el problema

Es necesario que el problema esté correctamente identificado. Se trata de definir el problema.

Los pasos son los siguientes:

Foco de Mente Se debe preguntar por qué el problema existe. Esto puede conducir a una más amplia declaración del problema. Intento de subdividir el problema en más pequeños problemas. Esto puede conducir a una nueva exposición más estrecha del problema.

Apretón de Mente Anote al menos dos palabras del objetivo del problema. Seleccione la combinación de las palabras que mejor representa el problema exacto que quiere solucionar. Use esto para escribir una nueva exposición nueva, más óptima y eficaz del problema.

Extensión de Mente Catalogue los objetivos y criterios que la solución del problema ha de satisfacer. (Piense en los obstáculos que deben ser vencidos.)

2) Abrirse a soluciones

Ábrete para considerar muchas ideas de solución. Cataloga cualquier idea que está sobre tu mente. Entonces....

Mente Sin falta Pregunte a otras personas. Usa sus soluciones como promotores para tus propias ideas.

Sorpresa de Mente Lista las ideas ridículas. Úsalas para provocar más razonablemente.

Mente Libre Estimula las ideas frescas forzando semejanzas entre su problema y cosas que lógicamente no estén relacionadas con tu problema. Anota el nombre de un objeto físico,cuadro, planta o nimal. Cataloga sus características detalladamente. Usa las características catalogadas para estimular ideas.

3) Identifique soluciones

Identifca la mejor solución al problema y modifícala hasta que estés listo a transformar tu idea en acción.

Mente Se integra Repasa tus objetivos y los criterios y selecciona así la mejor de las ideas que te surjan.

Mente Se refuerza Cataloga los aspectos negativos de tu idea. Intenta reducirlos.

Mente Estimula Exagera lo peor y la mejor consecuencia potencial que podría ser resultado de la puesta en práctica de su solución.

4) Transforme idea en acción

Transforme tu idea de solución en acción.

La formación, ¿es suficiente?

He leído recientemente un interesante post de nuestro colega J.M.Bolívar acerca del mito de la formación. Lo encuentro muy acertado. Lectura del post aquí

Lo comparto porque los que nos dedicamos en parte a la formación detectamos siempre que tenemos que solucionarlo todo. Parece ser que dando formación las personas cambian. Nada más alejado de la realidad.

Aunque parezca mentira, la formación es necesaria, útil pero si no se quiere aprender ... me temo que poco va a servir. Hay otras variables que influyen.

Una de ellas es la expectativa inicial a la acción formativa y sus contenidos. A veces no se quiere uno forma porque lo que le dicen no le interesa o no lo encuentra útil, vamos que no ve los beneficios. Se corrige con una reunión previa de diagnóstico y análisis de las expectativas.

Otra es la posibilidad real de poder aplicar aquello que me quiero conocer y aprender. El jefe inmediato, el departamento de RR.HH., la organización en general debe propiciar que una vez ha pasado la formación se pueda transferir.

¿Cuántas veces después de una acción formativa no se ha reflexionado suficiente acerca de los aprendido? Los learned lessons son fórmulas adecuadas para poner en común las barreras y las oportunidades para poder aplicar a la realidad del puesto de trabajo todo aquello que se ha aprendido.

Para ello la formación también tiene que promover en la forma un cambio. No debemos circunscribirla a la mera transmisión (J.M.Bolívar lo denomina la fase de divulgación) de información o conocimientos. También se debe experimentar, reflexionar, tomar conciencia, ...

En fin, os dejo con un documento que suelo utilizar cuando quiero hablar de la metodología de formación.

Open publication - Free publishing - More formacion

"No", "no sé", "depende", "eso es relativo"...

"No", "no sé", "eso depende", "es relativo", "me has dejado en blanco", ... son frases comunes a las que muchos formadores nos enfrentamos cuando estamos impartiendo alguna acción. Hay que destacar que dichas afirmaciones van por lo general acompañadas por determinado lenguaje no verbal. (léase gestos de aburrimiento, cansancio, despiste general, ...)

Es curioso pero te dan información acerca de la implicación inicial del "alumno" a la formación y también -y por qué no decirlo" nos dice mucho sobre si dicha acción formativa era realmente la adecuada a las necesidades reales.

Una de las tareas (principales) del formador, del ponente, es dirigirse a su "auditorio" con entusiasmo, convicción y ganas de transmitir información, consejos, ... pero a veces la misma acción de formación (la mayoría de las veces comunicada por parte de RR.HH.) no está bien orientada a satisfacer las necesidades reales de las personas suele pasar lo que se comentaba al inicio. Tienes a un auditorio que poco a poco se va desconectando.

¿Qué hay que hacer si esto os sucede?
Mi primer consejo es sencillo pero tiene su parte de riesgo. Sáltate el guión; es decir, no sigas el orden establecido, los contenidos inicialmente previstos y cambia. Pregunta a tu auditorio que es lo que realmente necesita y con relativa agilidad observa que comentarios hacen relación con el contenido inicial de la formación.

Os lo comento porque recientemente me paso algo curioso. Me explico. Tenemos una acción formativa en atención al cliente dirigido a un colectivo de carácter técnico. Si bien tiene un contacto habitual con el cliente no percibe su importancia, si no todo lo contrario.

En resumen y en palabras de ellos mismos, "Aquí se trabaja, a pesar del cliente". Curiosa afirmación, ¿no creéis?

Si de acuerdo con el departamento de RR.HH., la necesidad era que se tenía que formar a su personal en la habilidad comercial de atención al cliente, ¿porqué no se incide (y se le dedica tiempo) en el motivo por el cual se quería formar a la gente?

Lo fácil es encargar un curso de Atención al Cliente a una tercera persona y que ésta desembarque con su enfoque más o menos técnico, más o menos teórico, ... Aquí falló el no haber realizado un análisis de expectativas.

Continuo con el caso. Estamos ante nuestro auditorio. No se les ve muy convencidos de la formación. El lenguaje no verbal "habla por si mismo". A medida que avanzamos en la acción empezamos a ver caras de cansancio (después de 4 ó 5 horas de trabajo, ir a la formación personas que no están acostumbradas a estar 4 horas sentadas no es muy "agradable) o de distanciamiento.

Saltan las alarmas. Los asistentes siempre responden lo mismo ante situaciones que se les plantean (casos, vídeos, ...) Sus respuestas son: "Eso es relativo", "depende", o bien siempre expresan situaciones ante sus clientes de lo más curioso, extravagante, extraño y en la mayoría de los casos poco comunes.

¿Qué hacemos? Romper el guión! No nos sirve la formación inicial. Los casos, ejemplos teóricos (según ellos) no nos sirven porque no los perciben cómo útiles. El esfuerzo de transferencia es para ellos superior.

La propuesta fue convertir a los asistentes en posibles clientes (recordad que todos lo somos) y jugamos a que mantuvieran diferentes roles como clientes pero en escenarios reales. Nos fuimos siguiendo un pequeño guión a tiendas, establecimientos a adquirir productos o servicios y a evaluar cómo nos trataban.

A veces requeríamos que el trato fuera directo y otras veces era simplemente a partir de la observación de la relación entre un cliente y el proveedor. El cambio fue impactante. Les sacamos por un momento de su rutina, ya no se cansaban, estaban más animados y se esforzaron en aplicar los guiones de trabajo. Además también supieron colaborar entre ellos y repartir tareas y definir objetivos.

En definitiva sufrieron el trato y la atención al cliente. Y su experiencia después se trató en el aula para aprender cómo se siente el cliente cuando se le atiende bien o mal, se le da un servicio o no, ...

Costó pero ya se sabe gusta lo que te cuesta. ¿O no?