Un encuentro, una solución

Refrescando enfoques metodológicos acerca de cómo aprendemos en general y los adultos en particular me ha venido a la mente un proverbio (chino, me parece)

A parte de las reflexiones acerca de si es cierto o no, a veces cuando estoy en desarrollando mi actividad como formador siempre pienso que esa sentencia tiene mucha parte de verdad. Sobretodo cuando implanto las famosas acciones de seguimiento de la formación (al cabo de 3, 6 ó 9 meses)

Ahora estoy metido en la aventura de desarrollar y comercializar acciones de formación con un enfoque metodológico basado en las teorías del aprendizaje experiencial y siempre aplico el siguiente discurso.

En primer lugar, el rol del formador tiene que pasar de ser un mero "Ponente" a un "Facilitador de Recursos" Nuestro cometido es proporcionar recursos de aprendizaje a nuestros "alumnos"

También debemos pasar nuestro enfoque de ser "transmisores de contenidos" estructurados a ser" transformadores de conciencias" Es decir, nuestro enfoque no es enseñar sino que aprendan.

Nuestra obligación no está en desvelar la respuesta sino en que la descubran por sí mismos (algunos con alguna ayudita)

Debemos trabajar las dos partes de nuestro cuerpo; es decir la razón y la emoción. Nos tenemos que centrar no en conseguir ser los mejores sino en obtener lo mejor de los empleados.

No nos debemos centrar en repetir los contenidos sino en que los "toquen" y los "intuyan". es más importante que entiendan a que conozcan. Hay que huir de la receta y hacer que piensen pero ... ¿hay alguien que le intereses este enfoque?

Hace poco recibí una interesante propuesta.

Una empresa desea una formación un tanto especial para su equipo comercial. Cómo aprovechar las redes sociales. La idea es atractiva y la dirección está sensibilizada.

Desean que se les adiestre en cómo se tiene que crear una imagen personal en las redes sociales y de esta manera llegar a clientes potenciales.

Sigo afirmando que la idea es atractiva pero a parte de la formación me pregunto si realmente detrás hay toda una estrategia de comunicación de la empresa. Es decir, la formación nos sirve en este caso para adiestrar en el uso, administración y gestión pero no le corresponde al formador decidir qué contenidos, qué objetivos o qué clientes potenciales queremos llegar a través de las redes profesionales.

Por este motivo la formación la enfocaremos como un taller de trabajo en donde a parte de familiarizarlos en las diferentes redes sociales existentes, las múltiples aplicaciones de trabajo dedicaremos tiempo en reflexionar para qué estamos en la red, qué pretendemos conseguir, encontrar y ... sobre todo a quién queremos buscar.

Los "Sousial Midia" no son poner un "iconito" en mi página web y pedir que me sigan. Hay todo un trabajo de estudio de mercado, definir qué se quiere comunicar y qué se quiere aprovechar de la red. Es un trabajo que me ilusiona. En definitiva, una acción formativa que tiene que hacer pensar a los alumnos. Os iré contando.

De paso os dejo con estos vídeos curiosos acerca de las redes sociales. 

Y si entráis en redes sociales tales como Linkedin o Xing encontraréis muchos programas de formación acerca de cómo usar/aprovechar las redes sociales. Es un boom pero me temo que el enfoque es siempre el mismo. Un enfoque de adiestramiento en la(s) herramienta(s) y no una reflexión acerca de su uso y beneficio. 

En definitiva, ... si no escuchas a tu equipo, le pides su opinión acerca de los resultados, el negocio, las maneras de trabajar, ... y a continuación asumes compromisos de mejora en la relación con ellos, ... no serás un bien directivo.

Siempre suelo aconsejar a los directivos que tienen que hacer un hueco en su tiempo para conocer la opinión de sus colaboradores. Suelen contestar, por ejemplo, que no tienen tiempo (mentira!, tienen miedo) o que ya conocen su opinión (me pregunto cómo y cuando) o que ..."estas cosas y se saben; les das la oportunidad de hablar y ten ponen "a caldo; a la gente le gusta criticar"

¡Excusas!, ¡Sólo son excusas!

Un buen directivo o mando intermedio debe crear un espacio de discusión y reflexión acerca de su propia actuación. Tan sólo basta hacer estas tres sencillas cuestiones:

Señores, señoras, ... para mejorar mi gestión, obtener resultados y generar un buen clima de trabajo tan sólo requiero que contestéis a estas tres cuestiones:

¿Os preguntáis estas cuestiones tan sencillas? Fácil, ¿verdad?

Un encuentro, una solución

A raíz de un post de Virginio Gallardo, referente a las aplicaciones 2.0 para RR.HH he estado pensando acerca de cómo puede ayudar el departamento RR.HH en la gestión de las personas dentro de la dinámica actual de las redes sociales, el trabajo en colaboración, la irrupción de los mal llamados "Social Media", la productividad, ...

En esta serie "Cómo puede ayudar RR.HH a ..." me voy a centrar ahora en el trabajo en colaboración (antes le llamaban en equipo). Es curioso pero se suele hablar mucho de equipo y poco se hace al respecto.

Muchos departamentos hablan de equipo y cuando te diriges al directivo responsable y les preguntas ...¿qué hace usted por el equipo?, ... las respuestas son por lo general ... muy vagas o vacías.

Vamos a ver, ¿cómo se trabaja en el equipo?, ¿Qué información o conocimiento comparten?, ¿Qué tienen en común?, ... Ante estas preguntas muchos directivos hablan de cohesión, de todos a una ...

Mi respuesta es que no me gusta, que no lo veo claro. ¿cómo se garantiza la cohesión?, ¿qué es lo que tienen en común?, ¿porqué tienen que ir todos a una? Ante estas pregunta-respuestas el directivo ya empieza a dudar. Se preocupa y le digo que ése no es el problema sino al contrario es el inicio a cambiar la manera de pensar para trabajar en colaboración.

Entiendo que RR.HH debe ayudar a los directivos a que sepan gestionar personas y después equipos de trabajo; es decir que primero se concentren en las personas, lo que hacen (y si lo deben estar haciendo), cómo lo están haciendo y, a continuación, que se busquen las formas de trabajar de manera efectiva. De manera individual. Y a continuación pongan en común sus formas de trabajo eficiente.

En resumen que el primer paso que debemos dar para apoyar a nuestros directivos es aportar criterio y método de trabajo. Maneras de trabajar pero, por un lado, basadas en las aportaciones de las diferentes personas que forman el departamento, o el equipo. Y por otro, siguiendo procesos, procedimientos suficientemente flexibles y orientados a resultados/clientes.

El criterio es el siguiente: No intentes organizar tú (directivo) el trabajo de tu gente (departamento/equipo) sino al contrario. Ellos son los responsables de la organización de su propio trabajo. Tu (directivo) tan sólo facilítale recursos, información, ...

Deja a tu gente que se organice y exponga sus maneras de hacer en común. El grupo (equipo, departamento, ...) se autorregula si y solamente si el jefe es capaz de moderar ese flujo. Ése es el camino o por lo menos es el que creo firmemente para dirigir personas que trabajan en colaboración.

Performance Partnership va en esa línea de actuación. Proceso y actitud.

Otra historia interesante. Últimamente cuento muchas historia pero ...

Nuevo encargo, encargo, petición, preparación de propuesta interesante pero escueta en la presentación por parte del departamento de RR.HH.

Según me cuentan ...

"Queremos hacer un programa de formación para unos 40 managers referente a cómo hacer entrevistas de Desarrollo" (a partir de ese momento se hizo un extraño silencio).

"¡Bien!, y cuál es el motivo?, ¿qué se persigue?, ¿por qué y para qué se quiere realizar ahora este tipo de formación?", y así unas cuántas preguntas más dirigida a recopilar información -para mi significativa- para hacerme una idea acerca del tipo de formación que se deseaba.

La respuesta fue directa, clara, rotunda. Me comentaron que la formación se quería hacer para sensibilizar a los managers para que hicieran la entrevista de desarrollo. La palabra sensibilizar me es rara pero utilizarla en el contexto de la formación todavía lo es mucho más.

Cuando entré por los indicadores de eficacia, aquellos por los cuales podemos inferir si la formación ha sido eficaz, me contestaron rápidamente. "Queremos que como mínimo el 50% de los managers realicen la entrevista de Desarrollo"

La respuesta, fácil. Les dije que no hacía falta que se les formara específicamente. Se le incluye en sus objetivos (y en el bono) que la tienen que hacer. Este es un argumento "agresivo", directo, ... y me comentaron que la política de RR.HH. estaba dirigida al desarrollo profesional.

En fin, ... la reunión siguió y al final presentamos una propuesta pero mi reflexión es la siguiente: ¿por qué encargamos determinada formación a una persona externa que no conoce la empresa en un producto propio (las entrevistas de desarrollo de la empresa)? ¿Se tiene claro porqué se tiene que formar (objetivo) y para qué se quiere(finalidad y resultado)?

Mi impresión fue que el proceso (¿proceso?) de evaluación profesional era más bien una secuencia desordenada de actividades con un marcado enfoque administrativo.

No me supieron decir con rotundidad y claridad qué se hacía con la información resultante del cuestionario (eso si, el modelo se basaba en la gestión por competencias; a saber que son eso de las competencias) Tampoco si había una relación directa con un sistema de retribución, un sistema de promoción o desarrollo profesional aunque destacaron mucho que tuviera relación con ... !la gestión del talento!

... en dos palabras

Extraña combinación, ¿verdad?

Según la opinión de muchas personas que por cierto no comparto es que no es posible. Ante tal aseveración categórica siempre pongo cara de asombro, estupefacción y como no, sorpresa. Siempre lo hago así para que m interlocutor se percate y me alumbre con sus argumentos de peso.

Efectivamente, me alumbran.Ya empiezan sus discurso matizando lo anteriormente dicho. Ya no es toda la formación sino que alguna. Descartan la formación en ofimática, producto, proceso/procedimientos de trabajo, idiomas, aplicaciones informáticas específicas, ...

Pero me siguen dejando asombrado.

Entonces pregunto de nuevo. "¿Y cuál es la formación que no obtiene resultados?" Me contestan rápidamente: "la que hace referencia a liderar, hacer equipo, ..." Vamos aquellas que hacen referencia a la habilidades (soft skills para los más "in" de mi audiencia)

El tema me interesa y sigo preguntando. "Y, por qué no veis que con esta formación no se alcancen resultados?" La respuesta es fácil y al unísono. "No se ven progresos", "No vemos avance, tan sólo hablan que se lo han pasado muy bien pero ..."

Mi respuesta no se hace esperar."¡Perfecto!" Entonces el problema no es la formación en si misma sino que no sabemos porqué la damos ni para qué la damos. ¿O sí? Es decir, -sigo con mi discurso argumental- necesitamos saber qué queremos obtener con determinada formación.

Asienten pero enseguida me saltan a la yugular."Pero eso es imposible!","No podemos medirlo""Por lo tanto ..."

En resumen,¿tenemos indicadores robustos suficientes para medir la eficacia de la formación en habilidades?, ¿podemos demostrar con datos que determinada formación contribuye a conseguir resultados?

Esa es a mi modo de ver las cosas la batalla de RR.HH. en cuanto a la actividad de formación y desarrollo profesional. ¿cómo lo veis?

Un encuentro, una solución