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27 de agosto de 2012

Proceso de Formación


El proceso de formación. Un clásico en la gestión de RR.HH. Pero no por ser clásico deja de tener menos importancia que otras actividades y procesos de organización en un departamento aunque cierto es que no salen en las discusiones de los gurús en gestión del "capital humano"

Desde hace un tiempo estoy recopilando buenas prácticas acerca de cómo se gestiona la actividad de formación (y desarrollo) en las organizaciones. Y me estoy dando alguna sorpresa en cuanto a la inexistencia en muchos casos de un proceso que ordene, estructure la actividad de formación. Y no diamos la referente al aprendizaje de la organización y gestión del conocimiento que acumula una empresa durante el tiempo.

En cuanto al proceso, entiendo que debe estructurarse entornos a cinco grandes etapas:

  • Diagnóstico
  • Planificación
  • Programación
  • Ejecución
  • Evaluación (eficacia, transferencia,...)
Cinco etapas que tienen correlaciones con otros procesos de gestión de RR.HH y de la organización como por ejemplo, acogida e integración, evaluación profesional, promoción, planificación económica, asignación de proveedores ... 

De momento en los resultados de mi sencilla encuesta (la podeis contestar desde aquí) ofrecen datos para mi llamativos; desde la inexistencia de un proceso estructurado y orientado a resultados a la existencia de actividades semiconectadas (le denomino proceso "Guadiana") pero con una ausencia total de sistema de objetivos (perspectiva), sistema de control (indicadores) e interconexión con los procesos de negocio y navegación de la organización (por ejemplo el proceso de planificación presupuestaria, planificación de plantilla, ...)

Además también hay que tener en cuenta con la estructura de documentos de soporte que facilitan la gestión del proceso; es decir, documentos que ayuden a ejecutar las diferentes etapas. 

Una guía de cómo realizar el diagnóstico de necesidades, cómo elegir al proveedor de contenidos, cómo elegir la metodología de impartición, cómo seleccionar los contenidos clave de la formación, cómo estructurar las sesiones de formación, cómo asegurarse el aprendizaje, cómo reconocer los conocimientos clave que debe tener la organización, cómo transferir lo aprendido a la realidad, cómo saber si los contenidos, la metodología, ... han sido eficaces y eficientes.

Un proceso de formación debe ser ambicioso, claro, sencillo pero potente y conectar con los momentos de decisión de la organización. ¿Cuántas veces se detectan necesidades a corto plazo y después se da uno cuenta que no hay presupuesto o no se había previsto? O, ¿cómo se vinculan las necesidades de formación (que se realizan en un momento en el año) y los resultados de la entrevista de desarrollo o de evaluación (que se hace en otro)?  A veces es imposible o si se realiza "perdemos" un año para hacerlo coincidir en el presupuesto. Aquí damos una imagen de incoherencia.

Por supuesto es un proceso transversal, regido desde RR.HH. pero lo suficientemente descentralizado para que participen todas las áreas, jefaturas, empleados, sindicatos, ... y se disponga de una metodología de trabajo (análisis, planificación, control económico, ...)

En una empresa en la que trabajé al principio como técnico existía la figura del COFOR o comité de formación el cual estructuraba toda la actividad de formación y desarrollo de las personas. Era el instrumento -como el Comité de Dirección lo es para las decisiones del negocio y la empresa- que permitia la construcción del conocimiento y el aprendizaje de la organización.

En definitiva, un proceso de formación es clave, troncal en cualquier organización pero no sólo hay que decirlo o pregonarlo más bien. Y no es sólo cuestión de dinero. 

Por cierto, cuando tenga más respuestas a mi cuestionario de buenas prácticas, las compartiré.


Cuestionario de buenas prácticas en la gestión del proces de formación.

Un encuentro, una solución