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2 de abril de 2013

Inconvenientes en el proceso DApO


¿Proceso DApO? ¿Otra nueva sigla y yo sin enterarme?
La verdad es que no. No es una nueva sigla aunque lo parezca; tan sólo es el acrónimo en castellano del proceso de dirección y administración por objetivos. Ya que últimamente se estila mucho la utilización de acrónimos anglosajones para bautizar o rebautizar actividades troncales en la dirección de equipos, personas y negocios pues me he decidido a acuar éste.

Este proceso de negocio -DApO- es clave en el desarrollo de una organización pero ¿se sabe aplicar?, ¿se tienen en cuenta los potenciales inconvenientes en el momento de su diseño e implantación? Veamos cuáles son:

Las características de dichos inconvenientes se pueden agrupar en cuatro magnitudes:

  • La formulación de los objetivos
  • La manera de imponer, transmitir, comunicar los objetivos
  • El procedimiento de implantación
  • El aprendizaje de la organización

En cuanto a la formulación de los objetivos nos encontramos la mayoría de las veces que los objetivos son dispares en cuanto a exigencias, distancias a la realidad del negocio o interrelación de las aportaciones de diferentes unidades a la consecución de los resultados propuestos; es decir lo que para una unidad es sencillo de llegar (y por eso se lo propone) a otros simplemente es inasumible desde el minuto cero.
Además hay una cierta preferencia por los objetivos individuales (y después siempre hablamos de equipo, equipo, equipo, ...) La mayoría de los sistemas de dirección por objetivos premian en cierta manera los resultados individuales.

En cuanto a la manera de imponer, transmitir, comunicar los objetivos también trae consecuencias negativas. La base está siempre en la estructura jerárquizada y jerarquizante de los objetivos; También se suele decir que nuestra organización es horizontal, ... claro, claro,... Además si se imponen los objetivos sobre el papel quedan bien pero, ¿se acercarían a la realidad?

En la implantación, el proceso de DApO tiene que estar entroncado con los procesos clave de la organización y en la mayoría de los casos no es así; primero se habla del presupuesto de gastos, después el de inversiones; a continuación los ajustes (y recortes), previsiones, ... y después los de RR.HH. que nos piden que fijemos los objetivos. Además cuál es la metodología a seguir para definir objetivos que estén correlacionados con los procesos de negocio; ¿cómo se despliegan los objetivos sin tener una base metodológica?

¿El proceso es flexible? Me temo que no; los objetivos se fijan y son -en la mayoría de los casos- inamovibles ¿Existe una metodología que garantice la revisión de los resultados durante el ejercicio? Y me refiero a cómo aprende la organización cómo llego a dichos resultados. ¿Qué se hizo y por qué no aparece en las revisiones y evaluaciones de los objetivos? 

En definitiva, el sistema no deja huella alguna que facilite el aprendizaje posterior en la organización.
Éstas son algunas consideraciones que destacan los inconvenientes a tener en cuenta cuando diseñamos e implantamos y evaluamos un proceso de Dirección y Administración por Objetivos.


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