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27 de enero de 2015

La pila de tareas (en el trabajo en grupo)


Dentro del proyecto Huella de Desarrollo Organizacional estamos desplegando la actividad de 12 grupos de trabajo. Cada grupo de trabajo tiene una misión, un resultado a alcanzar y por supuesto presupuesto de horas de dedicación y un calendario de trabajo. Además cada piloto de grupo de trabajo ya ha definido y consensuado su manifiesto de proyecto y se dispone a la definición en grupo de la pila de tareas a repartir y realizar. 

Esta pila o lista de tareas que los miembros del grupo de trabajo elaboran en la reunión de planificación sirve a modo de plan de acción necesario para completar los objetivos/requisitos seleccionados en el manifiesto de proyecto. Por supuesto esta acción representa un compromiso con el cliente interno (en este caso es la dirección del proyecto Huella) en forma de "entregable" o elementos tangibles que representa un incremento de valor.
Esta lista permite ver las tareas donde el grupo está teniendo problemas y no avanza, con lo que le permite tomar decisiones al respecto. Para cada uno de los objetivos/requisitos se muestran sus tareas, el esfuerzo pendiente para finalizarlas y la autoasignación que han hecho los miembros del equipo.
Cómo se usa la lista/pila de tareas
  • Los objetivos/requisitos están ordenados por orden de prioridad para el clientePor ello, signos de falta de foco, problemas o impedimentos serían que se estén completando objetivos que no son los primeros de la lista, así como tener demasiados objetivos/requisitos en progreso simultáneamente.
  • Si una tarea depende de otra, se coloca en algún punto por debajo de la que depende.
  • Las tareas deben estar identificadas de manera que tengan un coste semejante para ser completadas, entre -por ejemplo- 4 y 12 horas. Este tamaño permitirá:
    • Que las tareas sean suficientemente pequeñas como para poder detectar progreso o estancamiento de manera diaria.
    • Que las tareas no sean muy pequeñas, que sean suficientemente relevantes, no generen ruido ni microgestión.
    • Medir la velocidad de desarrollo del equipo y extrapolar si es posible finalizarlas dentro de la iteración. 
Además el grupo de trabajo diseña su propio tablero de tareas o la representación gráfica del progreso de las tareas destacando tres estados de situación; pendientes, en progreso, realizadas. Hay que destacar que ese tablero radiador de información tanto para el grupo como para cualquier otra persona relacionada con el proyecto.

Es evidente que debe existir una norma o protocolo de actuación para las reuniones del grupo y en un periodo de máximo 15' (recordemos que las reuniones de trabajo tienen un máximo de 90 minutos) se responden a las siguientes cuestiones: 
  • ¿Qué he hecho desde la última reunión de grupo? ¿Pude hacer todo lo que tenía planeado? ¿Cuál fue el problema?
  • ¿Qué voy a hacer a partir de este momento?
  • ¿Qué impedimentos tengo o voy a tener para cumplir mis compromisos en esta iteración y en el proyecto?
A veces y en función de la naturaleza y ámbito de los proyectos se realizan dos tipos de reunión; las de sincronización del grupo (diaria, no más de 15') y las de resultados (quincenal y no más de 90')

¿Y cuales son los beneficios?
  • Aumentar la productividad en el proyecto y potencia el compromiso de grupo, dado que cada miembro pone de manifiesto delante del resto:
    • Las tareas que pueden afectar a otros miembros del equipo, por que impactan en su trabajo o por que hay dependencias (especialmente si existe un retraso).
    • Los impedimentos con que se encuentra. La reunión permite identificar más problemas a tiempo. El resto de miembros del grupo pueden ofrecer ayuda a otros en la realización de tareas o para resolver problemas que ya tuvieron anteriormente. El piloto del grupo se encargará de solucionar los impedimentos que el equipo no puede solucionar por sí solo o que le quitan tiempo para cumplir con su compromiso fundamental de desarrollo de requisitos.
    • Las tareas no planeadas que está realizando que el grupo no conoce y puede que no estén alineadas con el compromiso del equipo, aunque él crea que lo que está haciendo es lo mejor que se puede hacer.
    • Cuales son sus necesidades. Cada miembro entiende las necesidades de los otros miembros del equipo respecto a su trabajo, de manera que pueden colaborar y adaptar sus trabajos para que den el máximo valor y no realizar tareas que no proporcionan ningún beneficio al resto del equipo.
    • Cual es su ritmo de trabajo. Se hace visible si de manera continua un miembro del equipo está realizando tareas por debajo del rendimiento esperado. Se evita que una persona señale con el dedo a otra, dado que la reunión pone a todos los miembros del grupo en la misma situación de tener que explicar en qué tareas están trabajando.
    • Cuales son los criterios que está utilizando para realizar sus tareas, de manera que estén alineados con los objetivos comunes del grupo.
  • Fomentar el aprendizaje de los miembros del equipo, ya que pueden ver cómo trabajan los otros según sus especialidades y experiencias.
  • Conocer el estado de las tareas/proyecto, ver si es posible completar los requisitos a que se comprometió el grupo, en vista de las desviaciones y de las tareas pendientes.
Como veis la dinámica de este tipo de enfoque de reuniones es mucho más ágil y comprensible. Tan sólo se requiere instrucción y práctica.

Ilustración: www.alvarotapias.com
Un encuentro, una solución