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15 de julio de 2020

Métodos de trabajo en equipo (2): metodología JURAN


La metodología desarrollada por el Juran Institue, Inc., se basa en los trabajos del Doctor Joseph Juran (1904- ), considerado uno de los pioneros y grandes maestros de la calidad. 


Al igual que Deming, Juran fue invitado a Japón a principios de los años 50  del siglo XX por la JUSE para conducir seminarios para ejecutivos de medio y alto nivel. 


Las ideas de Juran asocian la gestión de calidad a la gestión financiera, mediante lo que se denomina la "trilogía de Juran”:

  • Planificación de la calidad
  • Control de la calidad 
  • Mejora de la calidad 

El proceso de mejora que propone es el siguiente:


Identificación del problema

El primer paso para resolver un problema debe ser tomar conciencia de que dicho problema existe y, para ello, lo mejor es cuantificarlo en dinero.  Este es el lenguaje que entiende todo el mundo, en particular los directivos.


Cuando tengamos simultáneamente varios problemas y nuestras limitaciones nos impidan enfrentarnos con todos ellos a la vez, deberemos establecer prioridades. 


Para esto se pueden emplear varios criterios:

  • Rendimiento de la inversión. Este factor tiene gran peso cuando el resto son iguales. 
  • Magnitud de la mejora potencial. Un proyecto grande tiene prioridad sobre varios pequeños. Urgencia Puede haber necesidad de reaccionar con rapidez frente a ciertas presiones. 
  • Facilidad de solución técnica.Los proyectos para los cuales la tecnología está ya desarrollada tendrán prioridad frente a aquellos que requieren investigación para descubrir la tecnología necesaria.
  • Salud de la línea de productos o servicios.Los proyectos que afectan a la líneas de productos prósperas tendrán preferencia sobre los proyectos que afecten a líneas de productos obsoletos.
  • Probable resistencia al cambio. Los proyectos que tengan una recepción favorable tendrán preferencia respecto a aquellos que puedan encontrar fuerte resistencia.

Organización del equipo que abordará el problema 

La resolución de problemas debe tratarse como una tarea de equipo. El tamaño y la constitución del equipo depende, en cada caso, del problema que se trate. Será necesario contar con un responsable que convoque y dirija las reuniones, levante actas y comunique a la Dirección los avances que se van realizando.


Recorrido del diagnóstico 

Este recorrido nos lleva desde el síntoma a la causa. Tiene tres etapas principales: 


Análisis de los síntomas

Comienza por el conocimiento preciso de los signos externos del problema y del entorno en el que este se produce.


Formulación de teorías

Una vez se adquiera un conocimiento profundo sobre los síntomas y el entorno del problema se deben formular teorías sobre las causas de los síntomas. Para ello se utiliza el "brainstorming" y el diagrama de causa-efecto.


Ensayo de las teorías 

Es la etapa final del diagnóstico. Algunas teorías se pueden ensayar fácilmente, haciendo uso de la información que ya se tiene disponible. 


Por otro lado, puede haber casos en que el ensayo de las teorías requiera la realización de experimentos muy laboriosos, pero todas deben ser probadas de forma objetiva hasta identificar la causa o causas raíz del problema.


Recorrido de corrección

El recorrido del diagnóstico nos puede llevar a una gran variedad de causas origen de los síntomas. La solución a las causas detectadas debe diseñarse de forma completa. 


Las acciones correctoras se deben implantar teniendo en cuenta que lo que se quiere es optimizar los costes de la empresa y los costes de los clientes. 


Por eso, es necesario cuantificar, para cada alternativa, el impacto sobre el coste a nivel de toda la empresa. Una vez las alternativas han sido ponderadas, el equipo de trabajo hace sus recomendaciones a la Dirección de la empresa para su aprobación. 


De aquí en adelante, la acción queda en manos del departamento o departamentos implicados, aunque es corriente que el equipo conserve el tema en su agenda hasta que la acción haya sido aplicada y comprobada su efectividad. 


Resistencia cultural al cambio

En el momento de la aplicación de la solución a un problema suele aparecer un obstáculo popularmente llamado "resistencia al cambio”.


Los cambios, en general, tienen una doble componente:un cambio tecnológic y una consecuencia social del cambio tecnológico. 


La consecuencia social es la que presenta más problemas. Si se quiere entender la resistencia al cambio, primero se debe analizar la naturaleza de esa consecuencia social. 


Por lo tanto, el que esté tratando de realizar un cambio tecnológico debe también realizar una evaluación anticipada sobre cuál será el impacto de ese cambio en la sociedad humana afectada. 


Mantenimiento de lo conseguido 

Todos estos pasos serán inútiles si no nos preocupamos de perpetuar la mejora lograda. 


Para ello, es necesario conseguir que las nuevas formas de trabajar sean aceptadas por el personal como el modo habitual de operar. Realizar acciones correctivas sin contar con el personal nos conducirá con seguridad a un fracaso a largo plazo.


La caja de las habilidades

13 de julio de 2020

Métodos de trabajo en equipo (1): metodología JUSE


Siempre que me comentan o directamente me proponen ofrecer una seminario acerca de trabajo en equipo les destaco que el trabajo en equipo es metodología y que trabajar en colaboración es la actitud que permite aplicar estos tipos de metodologías.

Es decir, una cosa es desarrollar la habilidad de la colaboración, participación, confianza y compromiso y otra es conocer y aplicar de manera efectiva métodos de trabajo en equipo. Hoy abro esta serie con diferentes métodos; son los siguientes:
  • JUSE
  • JURAN
  • 8D
La metodología JUSE

JUSE es la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses. Nació en 1946 y su objetivo es promover los estudios sistemáticos necesarios para el avance de la ciencia y la tecnología, de modo que contribuyan al desarrollo de la cultura y de la industria. 


El proceso de mejora que propone es el siguiente:


Encontrar los puntos problemáticos 

Se inicia el proceso definiendo oportunidades de mejora genéricas como “reducción costes de calidad”, “reducción de número de defectos”, “disminución de reclamaciones”, etc. 


Utilizando herramientas de priorización se averigua qué problemas son los más importantes (los que mayor medida contribuyen al efecto en estudio) y, a continuación, se recogen datos relevantes relacionados con estos problemas que permitan un conocimiento adecuado para centrar el problema elegido. 


Hacer una lista con las posibles causas 

Aplicando el propio conocimiento y experiencia, se elabora un diagrama causa-efecto. En vez de centrarse en una única posible causa, el método propone reunir tantas personas como sea posible para que expongan sus ideas en una sesión de tormenta de ideas. Se debe recordar que el diagrama causa-efecto simplemente muestra todas las posibles causas y no identifica cuáles son las principales. 


Identificar las causas principales del problema 

Utilizar la estratificación, muestreo, diagrama de dispersión y otros métodos estadísticos para identificar las causas principales. 


Idear medidas para corregir el problema 

Como no siempre es factible económicamente atacar varias causas, se debe empezar por decidir en cuáles merece la pena gastar tiempo y dinero para eliminarlas. A partir de esta selección se definen las acciones que minimizan o eliminan las causas detectadas y seleccionadas.  


Implantar las acciones correctivas 

Nada va a cambiar si la implantación no se hace de forma seria y concienzuda mediante un plan de implantación. Si las acciones a emprender se basan en diagnósticos comprobados estadísticamente se llevará a cabo más fácilmente la citada implantación de las medidas correctivas. 


Es un factor importante para la introducción de la necesidad del cambio en los implicados en el proceso de mejora. 


Comprobar los resultados

Se necesita conocer si las medidas aplicadas han sido efectivas. Si es posible, esta efectividad debe cuantificarse económicamente.


Institucionalizar las nuevas medidas 

Se deben establecer normas para asegurarse de que no surgirán de nuevo los mismos problemas.


No deja de ser un método pero sin la actitud adecuada pasa a ser un "calvario" y se convierte en algo ineficiente y tedioso.


La caja de las habilidades

Ilustración: "Designed by vectorpouch / Freepik"

9 de julio de 2020

Buscamos profesionales Tipo T (Referentes y garantes)


¿Qué es una persona/profesional tipo T? 
De hecho el concepto originario son las llamadas "T-shaped skills" o "T-shaped person". Idea creada en la década de los años 80 del siglo XX cuando en la empresa de consultoría McKinsey & Company buscaba empleados en forma de T. 

¿Qué era exactamente lo que querían? Demandaban hombres y también mujeres con habilidades cruzadas. Es decir, querían personas muy especializadas en una materia en concreto y hábiles también en otras más generales.

Una Persona tipo T es una expresión para referirse a las personas que combinan competencias profundas en un ámbito bien definido, acotado con conocimientos generales en un amplio espectro de ámbitos, más allá de su especialización. Estos conocimientos generales y amplios les permiten, por un lado, cooperar mejor con su entorno para realizar tareas de su especialización y, por otro lado, re-orientarse profesionalmente cuando el contexto así se lo requiera. Posiblemente ahora más que nunca se debe ser u orientarse a disponer de un perfil profesional Tipo T

De manera gráfica un perfil profesional tipo T se vería de la siguiente manera:
  • La línea vertical de la T viene dada por la aplicación sólida y profunda de sus conocimientos en un área determinada. La finalidad es ser la referencia visible acerca de un tema específico, ser capaz de mantenerse siempre fresco y actualizado respecto al mismo y conseguir que tu empresa te reconozca y valore por ello. Perfil emergente "Referente"
  • La línea horizontal, representa los diferentes intereses y aptitudes que tiene un trabajador y que utiliza para reforzar o ampliar sus conocimientos. Esta línea horizontal debe de ser amplia y diversa ya que cuantos más temas se conozcan, mayor es la amplitud de ideas de las que se disponen.  Perfil emergente "Garante"
¿Y tu eres un Profesional tipo T?

Un encuentro, una solución