Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...

24 de junio de 2019

La Matriz de la Ambición (de la innovación)


"La viabilidad de una empresa en el transcurso del tiempo depende de su capacidad para innovar." 

Sin embargo, muchas empresas aún no han aprendido a gestionar la innovación estratégica. ¿Estáis de acuerdo?

Quien innova tiene que hacer  las cosas de manera diferente: en lugar de esperar que su futuro surja de un conjunto de solitarios e independientes esfuerzos que compiten entre sí por tiempo, dinero, atención y prestigio, gestionan la "innovación total". 

Y la herramienta desarrollada para ayudar a las empresas a gestionar su cartera de innovación es la matriz de la Ambición de la Innovación

Se trata de un desarrollo del diagrama clásico ideado por el matemático H. Igor Ansoff para ayudar a las empresas a asignar los fondos entre las iniciativas de crecimiento. La matriz de Ansoff clarifica la idea de que las tácticas deben variar en función de si una empresa lanza un nuevo producto, entra en un nuevo mercado, o ambas cosas

La nueva versión de la matriz sustituye a las elecciones binarias Ansoff de productos y mercados (lo viejo y lo nuevo) por un rango de valores. Se reconoce así que la novedad de la oferta de una empresa (en el eje x) y la novedad de los mercados de sus clientes (en el eje y) son una cuestión de grado. 

Para ello se superponen tres niveles:
  • las iniciativas principales de la innovación - los esfuerzos para hacer cambios incrementales a los productos existentes y los avances progresivos en nuevos mercados, ya sea en forma de nuevos envases, o un detergente líquido cuando siempre había sido en polvo,...
  • las innovaciones adyacentes, que pueden compartir características con el núcleo y las innovaciones transformacionales. 
  • las iniciativas de transformación, destinadas a crear nuevas ofertas para servir a nuevos mercados y a las necesidades de los clientes.  
El poder de la Matriz de la Ambición de la Innovación reside en los dos ejercicios que facilita:
  • En primer lugar, ofrece a los administradores la topografía de todas las iniciativas que la empresa tiene en marcha: ¿Cuántas están llevando a cabo? ¿Cuánta inversión se va a cada tipo de innovación?
  • En segundo lugar, ofrece a los administradores una manera de discutir el derecho de la ambición general de la empresa a tener una cartera de innovación
Por ejemplo, para una empresa de bienes de consumo, para tener éxito como un gran innovador, podría significar invertir en iniciativas que se centren en implantar pequeñas extensiones a las líneas de productos existentes. Sin embargo, una empresa de alta tecnología podría asumir mayores riesgos y siendo más audaces en las innovaciones de transformación.

#Lacajadelashabilidades

Fuente: https://hbr.org/2012/05/managing-your-innovation-portfolio
Ilustración: http://www.basqueecodesigncenter.net

29 de marzo de 2019

World Café o cómo realizar innovación social


En el mes de junio participaré en unos talleres acerca de creatividad e innovación y uno de ellos se centrará en el concepto de innovación social, proceso y herramientas. 

Como estoy recopilando información en ello me permito avanzaros algunos apuntes de una metodología -que he descubierto gracias a Guadalupe de la Mata- y que se suele utilizar en este ámbito; es el "World Café"


La metodología de World Café -tal y como nos comenta Guadalupe de la Mata- "es un proceso de interacción a través de la conversación entre un grupo de personas, de forma cálida y significativa, donde se cuestionan una serie de preguntas, para generar ideas, acuerdos y caminos de acción creativos e innovadores, en un ambiente acogedor y amigable, semejante al de una cafetería."

El Café del Mundo es conocido u utilizado por empresas, ONG, organizaciones comunitarias y educativas ha sido creado y desarrollado por Juanita Brown y David Isaacs (al final de esta entrada tenéis un video que explica la metodología)

Este proceso se basa en dos grandes principios:
  • Que los seres humanos queremos hablar y compartir sobre las cosas que son importantes.
  • Que a medida que hablamos e interactuamos con otros, podemos tener acceso a una sabiduría superior, que sólo se encuentra en el grupo.  
¿Cómo funciona? 
A través de conversaciones en mesas de cuatro a seis personas, que de manera simultánea analizan un tema o pregunta durante un tiempo determinado.

Al final de cada pregunta los participantes cambian de mesa y continúan la discusión con otros participantes y así sucesivamente hasta abordar todos los temas propuestos. 

¿Cuáles son sus pasos?
1. Marco. Creación de un ambiente especial, a menudo en forma de una cafetería (mesas pequeñas con sillas alrededor)

2. Bienvenida y presentación. El anfitrión (o facilitador) comenzará el evento con una cálida bienvenida para romper el hielo e introducir el proceso. 

3. Rondas de grupos pequeños. El proceso se inicia con la primera, de tres o más rondas, de 20 minutos de conversación entre el grupo sentado alrededor de las mesas. Al final de cada sesión, los miembros del grupo se trasladarán a una mesa diferente. Uno de los integrantes se convierte en el anfitrión de la mesa para la siguiente ronda, y dará la bienvenida al grupo siguiente y explicará lo que pasó en la ronda anterior. 

4. Preguntas. Se formula una pregunta en cada ronda, diseñada de acuerdo con el contexto y el propósito del encuentro. Se pueden hacer servir las mismas preguntas para más de una ronda o realizar otras distintas, para centrar la conversación o facilitar el asesoramiento 

5. Recogida y puesta en común. Los grupos pequeños son invitados a compartir sus opiniones o información sobre sus conversaciones con el resto de los participantes (con todo el grupo), y estos resultados son mostrados visualmente de varias maneras. A menudo, los gráficos se colocan en la parte frontal de la sala.
La caja de las habilidades

11 de marzo de 2019

La matriz X o dirigir por objetivos


La matriz X (también reconocida como la Matriz Hoshin Kanri o dirección por objetivos) es un modelo de despliegue de objetivos para conseguir que las personas de una organización trabajen en colaboración, mejorando la eficacia y eficiencia, la comunicación interna y el aprovechamiento del talento, potencial de las personas.
El modelo facilita la gestión de equipos y permite así conseguir respuestas mejores y más rápidas a los cambios en el entorno. Es el modelo de despliegue de objetivos
Pensemos ahora en un cuadrado dividido en las siguientes cuatro áreas: 
  • Objetivos a largo plazo (abajo)
  • Objetivos anuales (izquierda)
  • Prioridades de actuación o proyectos clave (arriba)
  • Medidas/Indicadores de gestión (derecha). 
¿Cómo implantar este modelo de dirección?
En primer lugar estableciendo los objetivos corporativos. A continuación, se definen las metas (para cada equipo). Después se definen acciones en cada equipo que nos permita conseguir las metas y objetivos. Y finalmente, revisar, controlar, ajustar, ... Hasta aquí os suena, ¿verdad?

La primera actividad es establecer los objetivos corporativos. 
Os presento algunas pistas a considerar a la hora de definir un plan estratégico y unos objetivos corporativos:

No más de 4 ó 5 objetivos principales, claves. Establecer un objetivo solo es simplemente expresar la intención. Pasar a la acción es la parte difícil. Todos tenemos recursos finitos y sobretodo una capacidad de atención, concentración limitada. El hecho de centrarse en un pequeño número de objetivos hace que el éxito sea mucho más probable, más que dispersando la energía hacia docenas de objetivos diferentes. Recuerda que  si se dice que todo es importante, ocurre que nada es importante.

Progreso I Ruptura. Los objetivos pueden ser progresivos (metas incrementales obtenidas generalmente a través de la mejora continua) o revolucionarios, rupturistas (avances con un cambio dramático). Ambas son formas oportunas e importantes para la mejora.

Consenso Se conoce como ‘catchball’ (‘pasarse la bola en ida y vuelta’) el proceso típico de Hoshin Kanri de comunicación, consulta y escucha e integración de aportaciones que hace cada nivel organizativo con su nivel siguiente. 

El equipo de dirección es responsable de desarrollar el plan estratégico, es una de sus responsabilidades más importantes. 

Invertir tiempo y actitud en consultar con los equipos tiene dos utilidades. Por un lado, proporciona una perspectiva adicional y una información de retorno que ayudan a conseguir una definición más sólida. Por otro, se crea un sentido de responsabilidad compartida para el plan y mucha más aceptación por parte de los profesionales de los niveles medios. 

Indicadores, Medidas. Proporcionan un medio para poder hacer el seguimiento del progreso hacia los objetivos. Son una imagen potente para orientar y enfocar el comportamiento. Es esencial pensar si los indicadores de gestión seleccionados impulsarán el comportamiento deseado sin efectos secundarios no deseados y si los indicadores elegidos son suficientes y adecuados para el conjunto de objetivos que queremos conseguir.

Un propietario para cada objetivo. Cada objetivo debe tener un propietario, un facilitador y entrenador que tenga las habilidades y la autoridad para impulsar el esfuerzo colectivo hacia el objetivo. 

Como facilitador, la función del propietario será eliminar obstáculos y allanar el camino hacia la meta. Como entrenador, la función del propietario será realizar un seguimiento de los avances y promover acciones si hay desviaciones.

En definitiva, es ...
  • Válido para todas las empresas.
  • Permite diseñar estructuras organizativas más planas; se reduce la cascada de transmisión de objetivos y evitamos el desenfoque de la estrategia y los objetivos.
  • Permite ver y sentir una visión compartida. Las personas trabajan mejor cuando sienten que tienen un propósito. Cuando saben lo que tienen que hacer y saben por qué eso es importante. 
  • Compatible con metodologías para una gestión más dinámica de las actividades, tareas y tiempos de producción (Scrum, Kanban,...)
La caja de las habilidades