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22 de agosto de 2018

Modelos para motivar al colaborador (2)


Y seguimos con la serie de los modelos para la motivación de nuestros colaboradores.

Hicimos referencia en el anterior post de la existencia de 4 modelos (seguro que hay muchos más).ahora nos centramos en el modelo de David Rock

Si nos basamos en el modelo de Rock...
un trabajo no debería verse como una transacción de negocios. Hacer el trabajo y recibir el sueldo. Tenemos que pensar en el trabajo como parte del sistema social. (fuente: Feel the Brain)
Nuestro cerebro se recompensa o castiga en función de cómo el entorno del negocio encaja con las necesidades de la persona

¿Y qué es o que necesitan las personas?
De acuerdo con el modelo de David Rock, las personas requieren o necesitan...
Status, Certeza, Autonomía, Relación y Justicia Status, CertaintyAutonomy,Relatedness and Fairness. SCARF
Estos cinco factores (SCARF) influyen en la motivación y compromiso de una persona.  Cuando uno se siente "amenazado" en uno de estos factores la respuesta que aplicamos es de escape, huída, nos retraemos y difícilmente pensamos con claridad o bien adoptamos nuevas ideas; en definitiva, nos cerramos o bloqueamos.

Al contrario cuando nos sentimos recompensados en cualquiera de estos factores mantenemos otro tipo de actitud, más abierta, más fluida con el pensamiento y la adopción de nuevas ideas, puntos de vista, ...

Nuestro objetivo es que  cuando nos comuniquemos con otros debería ser crear una respuesta activa. Esto mejora nuestra efectividad al comunicarnos, y lleva a un cambio positivo en la persona con la que hablamos.

Más adelante explicaremos en detalle los cinco factores SCARF.

Un encuentro, una solución

20 de agosto de 2018

Modelos para motivar al colaborador (1)


Es una constante en la relación con mis cliente cuando ofrezco soluciones de aprendizaje y desarrollo de habilidades de dirección; cómo motivar.

En principio siempre comento lo mismo; empieza no desmotivando que es mucho más fácil, rápido, sencillo y "barato" y a continuación ofrezco la posibilidad de trabajar conjuntamente con un modelo.

Existen modelos aunque en primer lugar se debe conocer la organización para aplicar uno o adaptarlo a las necesidades expectativas, requerimientos de la cultura organizativa de cada empresa.  A partir de la elección o adaptación de un modelo hay que desplegar las correspondientes acciones. 

Pero y ¿cuáles son estos modelos?
Básicamente se suelen desplegar los siguientes:
  1. Lawler y Porter 
  2. Rock
  3. Hodgestt y Altman
  4. Vroom
El modelo de Lawler y Porter (Edward Lawler y Lyman Porter, 1968)
Este modelo actúa en una circunstancia concreta: cuando la empresa ha agotado todos sus incentivos internos para la motivación. En estos casos, debe ser el propio individuo quien encuentre las fuentes de incentivos para seguir desarrollando sus tareas de forma eficiente.
"La motivación es el resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa."
Destacamos las siguientes ideas:
  1. Todo esfuerzo se realiza con la expectativa de obtener éxito.
  2. La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuando mayor sea el producto de la expectativa, haciéndose preguntas como ¿rendiré?, ¿qué consigo si rindo?, ¿vale la pena?
  3. La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de las habilidades que posee el trabajador y su percepción del puesto
  4. Las personas esperan que quienes realicen mejor el trabajo, mejor recompensas recibirán.

En resumen, la fuerza de la motivación equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de un posible logro.

Un encuentro, una solución

17 de agosto de 2018

¡25 preguntas! ... continuación dinámica.


Como continuación de la entrada 25 preguntas; dinámica de desarrollo de equipos os dejo el detalle de la batería de las preguntas. 


Las preguntas que siguen están diseñadas para estimular una discusión sobre tópicos de trabajo. Las siguientes reglas deberán regir esta discusión.
  1. Tome su turno para hacer las preguntas, elija a alguien en particular o al grupo completo.
  2. Deberá estar comprometido a contestar cualquier pregunta que usted haga.
  3. Cualquiera puede declinar el contestar una pregunta que le hagan.
  4. Trabaje con la persona que está contestando, para estar seguro que se establece una comprensión de ida y vuelta.
  5. Todas las respuestas serán confidenciales dentro del grupo.
A continuación las preguntas; cabe destacar que no importa el orden ni tampoco realizarlas todas; sin embargo sí es importante que las respuestas deban tratarse con confidencialidad y reserva.
  1. ¿Cómo te sientes en tu actual trabajo?
  2. ¿Cómo ves el desarrollo de tu carrera?
  3. ¿Qué características personales tienes, que te permiten desempeñarte -con éxito- en tu trabajo?
  4. ¿Estás haciendo tu máximo esfuerzo?
  5. ¿Qué tanto estás haciendo por realizar tu trabajo?
  6. ¿Cómo te ves dentro de diez años?
  7. ¿Cómo me percibes a mí?
  8. Qué podrías predecirme de mi evaluación?
  9. ¿Cuál fue tu primera impresión de mí?
  10. ¿Cuántas “máscaras” usas?
  11. ¿Cómo te comportas cuando se está llegando el plazo para cumplir una tarea?
  12. ¿Qué clase de relación deseas conmigo?
  13. ¿Qué cosas haces mejor?
  14. ¿Qué factores de tu trabajo impiden el cumplimiento de tus objetivos?
  15. ¿Cuál es la persona más difícil a la que te enfrentas ahora? ¿Qué es lo que esta haciendo esa persona? ¿Cuál es tu reacción?
  16. ¿Con quién estás más cerca en el trabajo?
  17. ¿En qué punto de una escala de diez puntos te localizas en la realización de los objetivos del grupo? (1 es bajo, 10 es lo más alto)
  18. ¿Qué lugar consideras tener en este grupo?
  19. ¿Cómo te gustaría recibir retroalimentación?
  20. ¿Qué piensas de la posición que has alcanzado?
  21. ¿Qué te confunde de mí?
  22. ¿Qué sientes ahora?
  23. ¿Qué situación deberíamos enfrentar juntos?
  24. ¿Cómo crees que va el grupo?
  25. ¿Qué esfuerzos personales de crecimiento estás haciendo?
Un encuentro, una solución