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29 de marzo de 2019

World Café o cómo realizar innovación social


En el mes de junio participaré en unos talleres acerca de creatividad e innovación y uno de ellos se centrará en el concepto de innovación social, proceso y herramientas. 

Como estoy recopilando información en ello me permito avanzaros algunos apuntes de una metodología -que he descubierto gracias a Guadalupe de la Mata- y que se suele utilizar en este ámbito; es el "World Café"


La metodología de World Café -tal y como nos comenta Guadalupe de la Mata- "es un proceso de interacción a través de la conversación entre un grupo de personas, de forma cálida y significativa, donde se cuestionan una serie de preguntas, para generar ideas, acuerdos y caminos de acción creativos e innovadores, en un ambiente acogedor y amigable, semejante al de una cafetería."

El Café del Mundo es conocido u utilizado por empresas, ONG, organizaciones comunitarias y educativas ha sido creado y desarrollado por Juanita Brown y David Isaacs (al final de esta entrada tenéis un video que explica la metodología)

Este proceso se basa en dos grandes principios:
  • Que los seres humanos queremos hablar y compartir sobre las cosas que son importantes.
  • Que a medida que hablamos e interactuamos con otros, podemos tener acceso a una sabiduría superior, que sólo se encuentra en el grupo.  
¿Cómo funciona? 
A través de conversaciones en mesas de cuatro a seis personas, que de manera simultánea analizan un tema o pregunta durante un tiempo determinado.

Al final de cada pregunta los participantes cambian de mesa y continúan la discusión con otros participantes y así sucesivamente hasta abordar todos los temas propuestos. 

¿Cuáles son sus pasos?
1. Marco. Creación de un ambiente especial, a menudo en forma de una cafetería (mesas pequeñas con sillas alrededor)

2. Bienvenida y presentación. El anfitrión (o facilitador) comenzará el evento con una cálida bienvenida para romper el hielo e introducir el proceso. 

3. Rondas de grupos pequeños. El proceso se inicia con la primera, de tres o más rondas, de 20 minutos de conversación entre el grupo sentado alrededor de las mesas. Al final de cada sesión, los miembros del grupo se trasladarán a una mesa diferente. Uno de los integrantes se convierte en el anfitrión de la mesa para la siguiente ronda, y dará la bienvenida al grupo siguiente y explicará lo que pasó en la ronda anterior. 

4. Preguntas. Se formula una pregunta en cada ronda, diseñada de acuerdo con el contexto y el propósito del encuentro. Se pueden hacer servir las mismas preguntas para más de una ronda o realizar otras distintas, para centrar la conversación o facilitar el asesoramiento 

5. Recogida y puesta en común. Los grupos pequeños son invitados a compartir sus opiniones o información sobre sus conversaciones con el resto de los participantes (con todo el grupo), y estos resultados son mostrados visualmente de varias maneras. A menudo, los gráficos se colocan en la parte frontal de la sala.
La caja de las habilidades

11 de marzo de 2019

La matriz X o dirigir por objetivos


La matriz X (también reconocida como la Matriz Hoshin Kanri o dirección por objetivos) es un modelo de despliegue de objetivos para conseguir que las personas de una organización trabajen en colaboración, mejorando la eficacia y eficiencia, la comunicación interna y el aprovechamiento del talento, potencial de las personas.
El modelo facilita la gestión de equipos y permite así conseguir respuestas mejores y más rápidas a los cambios en el entorno. Es el modelo de despliegue de objetivos
Pensemos ahora en un cuadrado dividido en las siguientes cuatro áreas: 
  • Objetivos a largo plazo (abajo)
  • Objetivos anuales (izquierda)
  • Prioridades de actuación o proyectos clave (arriba)
  • Medidas/Indicadores de gestión (derecha). 
¿Cómo implantar este modelo de dirección?
En primer lugar estableciendo los objetivos corporativos. A continuación, se definen las metas (para cada equipo). Después se definen acciones en cada equipo que nos permita conseguir las metas y objetivos. Y finalmente, revisar, controlar, ajustar, ... Hasta aquí os suena, ¿verdad?

La primera actividad es establecer los objetivos corporativos. 
Os presento algunas pistas a considerar a la hora de definir un plan estratégico y unos objetivos corporativos:

No más de 4 ó 5 objetivos principales, claves. Establecer un objetivo solo es simplemente expresar la intención. Pasar a la acción es la parte difícil. Todos tenemos recursos finitos y sobretodo una capacidad de atención, concentración limitada. El hecho de centrarse en un pequeño número de objetivos hace que el éxito sea mucho más probable, más que dispersando la energía hacia docenas de objetivos diferentes. Recuerda que  si se dice que todo es importante, ocurre que nada es importante.

Progreso I Ruptura. Los objetivos pueden ser progresivos (metas incrementales obtenidas generalmente a través de la mejora continua) o revolucionarios, rupturistas (avances con un cambio dramático). Ambas son formas oportunas e importantes para la mejora.

Consenso Se conoce como ‘catchball’ (‘pasarse la bola en ida y vuelta’) el proceso típico de Hoshin Kanri de comunicación, consulta y escucha e integración de aportaciones que hace cada nivel organizativo con su nivel siguiente. 

El equipo de dirección es responsable de desarrollar el plan estratégico, es una de sus responsabilidades más importantes. 

Invertir tiempo y actitud en consultar con los equipos tiene dos utilidades. Por un lado, proporciona una perspectiva adicional y una información de retorno que ayudan a conseguir una definición más sólida. Por otro, se crea un sentido de responsabilidad compartida para el plan y mucha más aceptación por parte de los profesionales de los niveles medios. 

Indicadores, Medidas. Proporcionan un medio para poder hacer el seguimiento del progreso hacia los objetivos. Son una imagen potente para orientar y enfocar el comportamiento. Es esencial pensar si los indicadores de gestión seleccionados impulsarán el comportamiento deseado sin efectos secundarios no deseados y si los indicadores elegidos son suficientes y adecuados para el conjunto de objetivos que queremos conseguir.

Un propietario para cada objetivo. Cada objetivo debe tener un propietario, un facilitador y entrenador que tenga las habilidades y la autoridad para impulsar el esfuerzo colectivo hacia el objetivo. 

Como facilitador, la función del propietario será eliminar obstáculos y allanar el camino hacia la meta. Como entrenador, la función del propietario será realizar un seguimiento de los avances y promover acciones si hay desviaciones.

En definitiva, es ...
  • Válido para todas las empresas.
  • Permite diseñar estructuras organizativas más planas; se reduce la cascada de transmisión de objetivos y evitamos el desenfoque de la estrategia y los objetivos.
  • Permite ver y sentir una visión compartida. Las personas trabajan mejor cuando sienten que tienen un propósito. Cuando saben lo que tienen que hacer y saben por qué eso es importante. 
  • Compatible con metodologías para una gestión más dinámica de las actividades, tareas y tiempos de producción (Scrum, Kanban,...)
La caja de las habilidades

25 de enero de 2019

"Nine Box Talent Matrix (y 2)


Seguimos con nuestra "NineBox Talent Matrix" o la matriz de identificación y gestión/desarrollo del talento en la organización.
¿Cómo utilizar esta Matriz?
Aquí tenéis algunos consejos

a) No lo hagas solo la primera vez.
La herramienta es mejor si es utilizada por un equipo y facilitado por alguien que tenga experiencia con el proceso. Esto podría ser una persona de recursos humanos, consultor de DO, o alguien responsable de desarrollo de liderazgo y planificación de la sucesión. 

Una vez que el equipo la ha utilizado un par de veces, por lo general pueden hacerlo por sí mismos, pero todavía ayuda tener a alguien que facilite el diálogo, tomar notas, etc. ....

b) Tener una reunión previa.
Presenta la herramienta y el proceso al equipo para asegurarte de que todos entienden y "compran"  el propósito y el proceso de utilizarla. No subestimes la cantidad de ansiedad si un equipo nunca ha hecho nada como esto antes (un ejercicio de clasificación).

Lo mejor es decidir de antemano cómo se evaluará el rendimiento o desempeño (utilizad un modelo de competencias ) y cómo se evaluará el potencial (de nuevo, es mejor decidid antes de tiempo - que  posibles criterios específicos hay utilizar, aplicar.)

Este es el momento de establecer reglas de juego y, sobre todo en torno a cumplir con los comportamientos de las reuniones  y confidencialidad.

c) Preparación
Haz que cada Jefe rellene una cuadrícula de sus propios colaboradores y que un facilitador los recoja y consolide. También se puede pedir cualquier otra información pertinente, como los años en la situación actual, el estado de la diversidad de actividades, el riesgo de retención o recolocación.

Por lo general se recomienda  que cada Jefe lo haga directamente sobre quienes reportan directamente con el (un nivel a la vez, por lo que estamos comparando manzanas con manzanas). Entonces consolidar todos los nombres por nivel, en una matriz de la organización.

Puedes comenzar con una reunión de 2 a 4 horas como máximo, pero por lo general se llevará a 1-2 reuniones de seguimiento a fin. 

d) Poniéndolo en marcha
Es fácil elegir a alguien para el bloque1A (Alto Desempeño y Alto Potencial); donde se sospecha que puede haber un poco de desacuerdo. Pida al "patrocinador" del nombramiento los fundamentos en que baso su evaluación. 

Pregunte varios “¿por qué?”; A continuación invita a los demás a comentar.  No te apresures, el beneficio de este proceso es la discusión. 

e) Establece los “Puntos de Referencia”
Después de haber escuchado todo al respecto, si hay un acuerdo entonces tienes el Punto de Referencia para el grupo 1A (Alto desempeño/Alto potencial), así todos podrán tener una base contra quien comparar.  Si persiste un desacuerdo en la percepción pide al "patrocinador" si cree adecuado cambiar su decisión basado en la retroalimentación obtenida –usualmente lo hacen- pero si no, busca a alguien más que se haya sugerido para ocupar ese bloque hasta que se establezca el punto de referencia.

f) Discuta tantos nombres como el tiempo lo permita.
Pueden discutir el resto de los otros nombres que ocupen el Bloque 1A, entonces siga con los grupos 1B (Desempeño Medio/Alto Potencial) y 2A(Alto desempeño/Potencial Medio); sigue así sucesivamente. Repite el proceso, facilita el dialogo para establecer todos los Puntos de Referencia. 

Continúa la discusión por cada persona, hazlo con tantos nombres como el tiempo lo permita.

g) Muévete al Desarrollo
Si el tiempo lo permite o muy probablemente se logre en una reunión de seguimiento, hable de los planes de desarrollo para cada miembro del equipo.

Para los planes de sucesión, el foco deberá de prestarse en los Bloques de la esquina superior derecha (1A, 1B y 2A).- esta es tu gran reserva de capital humano para dar continuidad al liderazgo. 

Más adelante seguiremos hablando de cómo definir e implantar planes de desarrollo profesional.
 
La caja de las habilidades