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25 de enero de 2019

"Nine Box Talent Matrix (y 2)


Seguimos con nuestra "NineBox Talent Matrix" o la matriz de identificación y gestión/desarrollo del talento en la organización.
¿Cómo utilizar esta Matriz?
Aquí tenéis algunos consejos

a) No lo hagas solo la primera vez.
La herramienta es mejor si es utilizada por un equipo y facilitado por alguien que tenga experiencia con el proceso. Esto podría ser una persona de recursos humanos, consultor de DO, o alguien responsable de desarrollo de liderazgo y planificación de la sucesión. 

Una vez que el equipo la ha utilizado un par de veces, por lo general pueden hacerlo por sí mismos, pero todavía ayuda tener a alguien que facilite el diálogo, tomar notas, etc. ....

b) Tener una reunión previa.
Presenta la herramienta y el proceso al equipo para asegurarte de que todos entienden y "compran"  el propósito y el proceso de utilizarla. No subestimes la cantidad de ansiedad si un equipo nunca ha hecho nada como esto antes (un ejercicio de clasificación).

Lo mejor es decidir de antemano cómo se evaluará el rendimiento o desempeño (utilizad un modelo de competencias ) y cómo se evaluará el potencial (de nuevo, es mejor decidid antes de tiempo - que  posibles criterios específicos hay utilizar, aplicar.)

Este es el momento de establecer reglas de juego y, sobre todo en torno a cumplir con los comportamientos de las reuniones  y confidencialidad.

c) Preparación
Haz que cada Jefe rellene una cuadrícula de sus propios colaboradores y que un facilitador los recoja y consolide. También se puede pedir cualquier otra información pertinente, como los años en la situación actual, el estado de la diversidad de actividades, el riesgo de retención o recolocación.

Por lo general se recomienda  que cada Jefe lo haga directamente sobre quienes reportan directamente con el (un nivel a la vez, por lo que estamos comparando manzanas con manzanas). Entonces consolidar todos los nombres por nivel, en una matriz de la organización.

Puedes comenzar con una reunión de 2 a 4 horas como máximo, pero por lo general se llevará a 1-2 reuniones de seguimiento a fin. 

d) Poniéndolo en marcha
Es fácil elegir a alguien para el bloque1A (Alto Desempeño y Alto Potencial); donde se sospecha que puede haber un poco de desacuerdo. Pida al "patrocinador" del nombramiento los fundamentos en que baso su evaluación. 

Pregunte varios “¿por qué?”; A continuación invita a los demás a comentar.  No te apresures, el beneficio de este proceso es la discusión. 

e) Establece los “Puntos de Referencia”
Después de haber escuchado todo al respecto, si hay un acuerdo entonces tienes el Punto de Referencia para el grupo 1A (Alto desempeño/Alto potencial), así todos podrán tener una base contra quien comparar.  Si persiste un desacuerdo en la percepción pide al "patrocinador" si cree adecuado cambiar su decisión basado en la retroalimentación obtenida –usualmente lo hacen- pero si no, busca a alguien más que se haya sugerido para ocupar ese bloque hasta que se establezca el punto de referencia.

f) Discuta tantos nombres como el tiempo lo permita.
Pueden discutir el resto de los otros nombres que ocupen el Bloque 1A, entonces siga con los grupos 1B (Desempeño Medio/Alto Potencial) y 2A(Alto desempeño/Potencial Medio); sigue así sucesivamente. Repite el proceso, facilita el dialogo para establecer todos los Puntos de Referencia. 

Continúa la discusión por cada persona, hazlo con tantos nombres como el tiempo lo permita.

g) Muévete al Desarrollo
Si el tiempo lo permite o muy probablemente se logre en una reunión de seguimiento, hable de los planes de desarrollo para cada miembro del equipo.

Para los planes de sucesión, el foco deberá de prestarse en los Bloques de la esquina superior derecha (1A, 1B y 2A).- esta es tu gran reserva de capital humano para dar continuidad al liderazgo. 

Más adelante seguiremos hablando de cómo definir e implantar planes de desarrollo profesional.
 
La caja de las habilidades

21 de enero de 2019

"NineBox Talent Matrix" (1)


La matriz de desempeño y potencial es una de las herramientas más utilizadas en la planificación de la sucesión y desarrollo de las personas en la organización. Puede ser una herramienta valiosa para cualquier persona que trabaja en la gestión del talento, o por cualquier director/gestor de personas. 

¿Qué es? 
La matriz de desempeño y potencial, es una herramienta simple pero eficaz que se utiliza para evaluar el talento en las organizaciones. En él se evalúan los individuos en dos dimensiones; su desempeño pasado y su potencial futuro.

Creamos una matriz con dos ejes (XY); X (desempeño) e Y (Potencial). En el eje X (línea horizontal) dispone de tres bloques en el que se registra el grado el desempeño del liderazgo. En el eje Y aparecen tres bloques (línea vertical) que determinan el potencial de liderazgo. Ya desarrollaremos en siguientes posts la forma en la que colocamos la posición XY de desempeño y potencial de un empleado.

¿Cuáles son los Beneficios?
  • Es muy sencilla y funciona. (Aseguran que en el 95% de las veces). Con una sesión (taller de trabajo) específica y facilitación inicial, los directivos, gerentes (quienes lideran un equipo); por lo general pueden aplicarla rápidamente. 
  • Es rentable (costo-efectivo) En realidad, aparte de horas hombre o un facilitador externo, es gratis.  Existen otras formas  de evaluar el potencial humano – instrumentos y centros de evaluación son perfectos – pero tan bien son caros. 
  • Catalizador para robustecer el dialogo. No se trata solo de crear cuadros sino de establecer un dialogo, una conversación, discusión acerca del desarrollo profesional del empleado, del colaborasdor. Es muy importante mantener esto claro frente a su equipo de dirección. En general no se tiene la habilidad de evaluar talento, y se es reacio al hablar del equipo de otro jefe en la empresa inclusive a oír una retroalimentación acerca del desempeño propio. No estamos acostumbrados. Esta herramienta ayuda a proporcionar una forma estructurada para tener esas conversaciones de una manera profesional y productiva.
  • Ayuda a calibrar criterios y expectativas.Incluso si no se tiene una definición clara, consistente de rendimiento y sobre el potencial de entrar en una revisión de talento humano, usando esta herramienta lo obtendrá en el momento de hacerlo.
  • Es más precisa que la opinión de una sola persona. La precisión en la evaluación del rendimiento  y potencial se mejora con múltiples puntos de información.  Los jefes a menudo tienen puntos ciegos respecto a sus propios colaboradores y no son conscientes de cómo son percibidos por terceros. Estas discusiones  pueden ayudar a encontrar el reflector para descubrir a grandes colaboradores y aquellos con un pobre desempeño.
  • Facilita el trabajo en equipo. Esta es una regla básica para cualquier reunión de gestión de talento: “Todos nosotros como equipo somos colectivamente responsables de construir una organización fuerte. Tenemos que ser sinceros. Escuchar a los demás y contribuir al desarrollo de los colaboradores en todas las áreas.”  En una organización independientemente de su grado de madurez, el desarrollo de talento es a menudo una de las pocas cosas que un equipo gerencial puede realmente trabajar juntos.
  • Es una herramienta para el diagnóstico del desarrollo. Una reunión de evaluación de talento (le llamaremos Conferencias de Desarrollo) descubre fortalezas y debilidades individuales y organizacionales.  La matriz sirve para detectar las acciones de desarrollo a tomar.
 

16 de enero de 2019

FIRST: una estrategia para el desarrollo profesional (y 2)


Seguimos con FIRST, nuestra estrategia de planes de desarrollo profesional. Ahora te aconsejamos mantener el desarrollo de los miembros de tu equipo a través de estos pasos:

1.Tu plan, ¿focaliza la atencion?
Incluso cuando la gente ve donde ellos necesitan ir y están apasionados con el desarrollo, ellos pueden verse seducidos por otras tantas cosas importantes que compiten por su atención.
  • ¿Está el plan focalizado en uno o dos objetivos específicos?
  • ¿Tiene la posibilidad cada día para que los objetivos y actividades de desarrollo tengan un lugar destacado en su pensamiento?
  • ¿Identifica distracciones que probablemente los conduzcan hacia otra dirección?
2.¿El plan pone en funcionamiento acciones diarias?
Como en la fábula de la tortuga y la liebre, un exitoso desarrollo refleja firme persistencia más bien que arrebatos de actividad.

Cinco minutos de atención focalizada cada día pueden reflejar más que cinco días  o inclusive cinco semanas de plena actividad.

Sin embargo, ¿cuáles son las acciones más comunes en planes de desarrollo?

Asistir a un curso de capacitación de dos semanas, leer un libro de liderazgo  y revisar el plan en seis meses. Libros y cursos son buenos para construir nuevas herramientas y conocimiento, pero son inadecuados para sostener un desarrollo regular. (recuerdo el modelo 70/20/10)

3. ¿El plan, relaciona, establece tiempos, situaciones, y personas que pondrán en funcionamiento nuevas conductas?
Por ejemplo, un plan debería remitir a alguien a practicar herramientas de influencia cada vez que debe negociar o realizar solicitudes a otra persona de su mismo nivel o superior.

Mientras el crecimiento puede ser emocionante, la realidad del día a día del aprendizaje algunas veces es sentida como una faena pesada y aburrida.

4. ¿El plan captura nuevos aprendizajes?
Las personas que ven reflejadas sus acciones de desarrollo pueden consolidar sus aprendizajes, identificar temas y modelos en su progreso, y asegurarse de que ellos han aprendido las cuestiones correctas.

El plan…
  • ¿Designa cuándo y cómo ellos tomarán tiempo para la reflexión?
  • ¿Provee una herramienta para mantener registros del aprendizaje que rastrearán y resumirán lo que ellos han aprendido?
  • ¿Inspira a ellos a diagnosticar las barreras que pueden impedir el progreso?
5. ¿El plan persigue y sostiene el progreso?
A medida que las personas se desarrollan, cambian sus perspectivas sobre el punto de partida, sus actuales posiciones y sus destinos.

Ellas necesitan planear cómo van a conseguirlo e información actualizada sobre dónde ellos están en relación con el objetivo. Adicionalmente necesitan planear quién les dará asistencia y soporte.
  • ¿Con quién ellos dialogarán para obtener el feedback pertinente?
  • ¿Cómo pueden medir el progreso en torno a sus objetivos, no sólo respecto de los logros alcanzados?
  • ¿Cómo ellos obtendrán recursos y acceso a nuevas oportunidades?
  • ¿Quién puede estimularlos?

6. ¿El plan vive y respira?Los planes necesitan ser flexibles para poder reflejar cambios en el comportamiento, las circunstancias y los resultados.
  • ¿Cómo se ajustará al cambio de circunstancias?
  • ¿Cómo se adaptará a  los cambios en el nivel de las capacidades? Si la gente está mejorando, el plan debería establecer nuevos estándares, sintonizar objetivos, y cambiar tácticas para mantener en las personas el interés y el desafío. Si la gente no cambia como se espera, el plan necesita  recalibrar objetivos y tácticas.
  • ¿Cómo y cuándo el plan será revisado? Las personas deberían basar las revisiones en información nueva y relevante más bien que en antojos, o en cambios no esperados de trabajo o en objetivos menos importantes.


La caja de las habilidades