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25 de mayo de 2017

Un ejemplo de enfoque en la formación de mandos


Haciendo balance de este primer semestre una de las acciones "moda" (valor que más se repite) ha sido la capacitación de mandos.

Es siempre interesante y retador que te encarguen un proyecto de formación dirigido a los mandos intermedios pero a veces me pregunto:

  • ¿Es necesario?
  • ¿Lo tienen claro?
  • ¿Saben qué quieren conseguir con la capacitación?
  • ¿Han hablado de esto o se ha discutido en el comité de dirección?
  • ¿Es un tema prioritario?
  • ¿Está relacionado con alguna actividad estratégica?
En definitiva se han preguntado: 
  • ¿Qué se quiere conseguir con la capacitación?
  • ¿Por qué se quiere iniciar un programa de capacitación?
  • ¿Para qué nos va a servir formar a los mandos?
Pues para mi sorpresa a la mayoría de las preguntas la respuesta es no. Entonces, ¿con qué garantías de éxito nace ya el programa de capacitación? La verdad es que muy pocas.

Cuando lo planteas la respuesta rápida, sencilla, fácil es trasladar al proveedor que formule una propuesta. Es decir, no tengo ni idea pero tu me vas a ayudar a "convencer" a la dirección de que esta acción (que tiene un coste de oportunidad, un coste directo, una potencial inversión, ...) llegue a buen puerto.

Además de estas cuestiones (que a veces parecen que sean supérfluas) aparecen otras. Las cuestiones metodológicas, de contenidos y de duración. Esto ya les importa algo más puesto que te añaden algunas instrucciones-criterios.

A saber:
En cuanto a la metodología y cito literalmente algunas sugerencias:
  • Que sea muy dinámico e innovador. (Así me gusta, que el criterio sea preciso)
  • Que sea ameno y divertido (claro que sí, la formación es un "day-off" y el formador es un tipo muy majo (y dinámico)
  • Es importante que hagamos actividades al aire libre por que quiero al equipo "cohexionado" (si, con x)
  • ...//...
Si comentamos los contenidos salen siempre los mismos (aunque después piden originalidad)
  • Comunicación (siempre falta comunicación)
  • Algo de inteligencia emocional por que "la gente está muy jodida"
  • Organización (hay muchas personas que no saben organizarse y "tu señor formador te vas a encargar de decírselo")
  • Negociación (soy incapaz de justificarlo)
  • ...//...
Y por último la duración. Que sea corto (que tienen que trabajar) ¿Puede ser el cursillo de 8 horas?

En fin, ... tan solo he apuntado algunas experiencias aprovechando que estoy en el AVE (vagón de silencio)




Un encuentro, una solución

23 de mayo de 2017

¿Cómo crear equipos de trabajo efectivos y cohesionados?


Es una buena pregunta que me suelen hacer los directivos.
No es tarea simple pero os quiero aportar mi enfoque y las técnicas que suelo sugerir en mis acciones de formación. La sencillez tiene que imperar.

Para crear un equipo de trabajo efectivo y cohesionado hay que centrarse en estos cinco pilares.
  • Requerimiento de la definición de una meta común
  • Información de comprensión
  • Información de desempeño
  • Reuniones efectivas
  • Delegación

En cuanto al requerimiento de la definición de una meta común esto nos proporciona sentido y dirección, coherencia y cohesión, confianza y compromiso. Es decir, hay que aprender a crear retos, establecer objetivos, unificar métodos de trabajo y disponer de indicadores de gestión. 

Todo esto se consigue a través de conversaciones con las personas. Su participación es clave.

Las herramientas que sugerimos son:
  • O3M, Objetivos, metas, metodos y medidas
  • Tablero Kanban

Por lo que se refiere a la información de tu colaborador hay que disponer siempre de ella; información de comprensión e información de desempeño.

Dicha información nos proporciona reciprocidad; por un lado claridad y transparencia en los mensajes (objetivos, metas, criterios, …) y, por otro, el aseguramiento para que nuestro interlocutor comprenda. Si no hay comprensión, no hay motivación. 

Recordad que todo colaborador tiene que tener claro qué hay que conseguir, por qué y para qué.

Además también nos proporciona información para reconocer el esfuerzo y los resultados así como para corregir o reforzar determinados comportamientos.  

Las herramientas aconsejadas serían:
  • "Feedback"
  • “Feedforward”
  • Método GROW (para establecer un sistema de crecimiento profesional)
  • Tablero KANBAN
  • Análisis DAFO-CAMA (una variante adaptada del tradicional DAFO)
  • Grupo Nominal (para detectar necesidades de capacitación y desarrollo profesional)
Y finalmente disponer de un modelo ágil de reuniones efectivas y que nos proporciona una perspectiva (objetivos, metas, criterios), claridad y transparencia en los mensajes (criterios, consignas, instrucciones…) y control y seguimiento basado en el compromiso de informar por parte del colaborador. 

Las herramientas serían:
  • Manifiesto de Reuniones
  • Tablero KANBAN (para el seguimiento de las tareas asignadas o delegadas)
  • PDCA (Plan, Do, Check, Act)
Un encuentro, una solución

18 de mayo de 2017

¿Cómo generamos compromiso en las organzaciones?


Compromiso, implicación, involucración, confianza, colaboración, ... interesante términos que abundan en nuestras discusiones en foros de recursos humanos. 

Lo importante somos las personas. ¡Hay que centrarse en el empleado!, ¡Olvidémonos del accionista, del cliente y centrémonos en el empleado que es quien verdaderamente aporta el valor a nuestro accionista! Nadie está en contra (eso espero) de estas aseveraciones, ¿verdad? 

La pregunta entonces se convierte en la clave. ¿Cómo lo conseguimos?, ¿Qué hacemos o estaos haciendo para conseguir esa centralidad (¿nueva centralidad?) de que lo importante es el empleado.

Apuntamos algunas ideas:
Apliquemos el modelo de experiencia del usuario o experiencia del cliente a las relaciones con nuestros empleados. 

¿Nos hemos preguntado acerca de cómo viven la experiencia de trabajar con nosotros?

Acaso hemos trazado el conjunto de interacciones, puntos de contacto, sensaciones e incluso procesos internos de trabajo en el que intervienen nuestro empleados con; a saber: otros empleados, la dirección (intermedio o alta), el cliente, los proveedores, ...

Apliquemos, por ejemplo, los cuatro principios de la atención al cliente a nuestro empleado. 

¿Cuáles son estos principios?

  • Sentirse acogido y bienvenido. ¿qué hacemos al respecto? Recordáis positiva o negativamente vuestro primer día (o primeras semanas) en el nuevo trabajo. ¿Fue una experiencia inolvidable?, ¿Pudo significar el haberse arrepentido de tomar la decisión de cambiar de empresa. Pensad que el empleado también toma una decisión; apuesta por nuestra empresa. Que no se arrepienta.
  • Sentirse importante. ¿qué hacemos al respecto? Se pide la opinión del empleado?, ¿cómo se toman las decisiones que afectan al negocio?, ¿Se admiten comentarios, sugerencias, ideas,
  • Sentirse reconocido. ¿qué hacemos al respecto? ¿Se me corrige, se me reconoce el esfuerzo y los resultados, se me valora, se me tiene en consideración a mi o a mi equipo?
  • Sentirse comprendido. ¿qué hacemos al respecto? Cómo me tratas? como una persona (intereses, expectativas, deseos, motivaciones, ...) o como a un recurso. O ambas.

Y para finalizar qué damos a cambio de implicación, contribución, compromiso? Recordad que es una relación y como tal ... quid pro quo

Un encuentro, una solución