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3 de febrero de 2020

"Feedforward" información de progreso (y 2)



¿Cuáles son las principales razones para implantar el feedforward?
Podemos cambiar el futuro. No podemos cambiar el pasado. El feedforward ayuda a la gente a focalizar un futuro positivo, no un pasado lleno de errores. 

Los atletas son casi siempre entrenados usando el feedforward. A los corredores de automóviles se les enseña “A mirar el camino, no la pared” A los jugadores de baloncesto se les enseña a enfocar el balón en la cesta e imaginar un tiro perfecto. 

Podemos aumentar las opciones de éxito en el futuro, dándole a la gente ideas de cómo pueden ser más exitosos.

Es más productivo ayudar a la gente a hacer lo “correcto” que probar que estaban “equivocados” El feedback negativo casi siempre se vuelve un ejercicio de “déjame probarte que estás equivocado”. Esto tiende a que la parte receptora esté a la defensiva y a crear cierta incomodidad por parte de la persona que le evalúa. Aún cuando los feedback entregados sean constructivos, casi siempre son vistos como negativos si es que involucra errores y problemas del pasado. 

Por otro lado el feedforward, es casi siempre recibido como positivo porque se concentra en soluciones no en problemas.

El feedforward está especialmente diseñado para gente exitosa u mejor orientada a los resultados. A la gente exitosa le gustan las ideas enfocadas a ayudarlos a lograr sus metas. Se resisten a recibir juicios negativos. 

Todos tendemos a aceptar feedback que sea consistente con la manera en que nos vemos a nosotros mismos. Igualmente, tendemos a rechazar o negar feedback que sea inconsistente con esto. 

La gente exitosa suele tener una auto-imagen positiva. He observado muchos ejecutivos de éxito responder (y hasta disfrutar) de un feedforward. No estoy seguro que esta misma gente tenga esta misma reacción positiva ante un feedback.

El Feedforward puede venir de cualquiera. No requiere de experiencia personal con la persona. Una de las reacciones positivas más comunes en el ejercicio antes descrito, es que los participantes se asombran de cuánto pueden aprender de gente que no conocen. 

Por ejemplo, si desea ser un mejor oyente, casi cualquier compañero suyo puede darle ideas de cómo mejorar. No tienen que conocerlo. El feedback requiere conocer a la persona. El feedforward requiere tener buenas ideas para cumplir una meta.

La gente no toma el feedforward tan personalmente como el feedback. En teoría, el feedback constructivo se supone que “focaliza el rendimiento, no la persona”  En la práctica, casi todos los feedback son tomados personalmente (no importa la manera cómo es entregado). 

El sentido de identidad de la gente efectiva está altamente conectada a su trabajo. Mientras más exitosos sean, más tienden a creerse en lo cierto. Es difícil dar un feedback profesional que no sea tomado personalmente. ¡El Feedforward no involucra críticas personales, ya que se conversa algo que aún no ha sucedido! Las sugerencias positivas tienen a ser vistas como consejos objetivos – las críticas personales son casi siempre vistas como ataques personales.

El Feedback puede reforzar el estereotipo personal y los sentimientos negativos. El Feedforward puede reforzar la posibilidad de cambiar. El Feedback puede reforzar el sentimiento de fallar. Por ejemplo, cuántos de nosotros hemos sido “ayudados” por nuestras parejas, o algún amigo que parece tener una memoria fotográfica de nuestros “pecados” anteriores y que aprovecha para relatarnos la historia de nuestros defectos . 

El feedback negativo puede ser usado para reforzar el mensaje “es que así eres”. El Feedforward se basa en que el que recibe las sugerencias puede hacer cambios en el futuro.

¡Afróntalo! Muchos de nosotros odiamos (o mostramos recelo) recibir un feedback negativo y no nos gusta darlo. He estudiado resúmenes de informes de feedback Los ítems, “da feedback a tiempo” y “anima y acepta la crítica constructiva” casi siempre están últimos en lo que se refiere a la satisfacción del colaborador con sus jefes. 

El entrenamiento tradicional no parece hacer una gran diferencia. Si los líderes dieran feedback cada vez que se hacen evaluaciones, todo sería perfecto! Pero, los líderes no son buenos dando o recibiendo feedback negativo y no aparenta que esto vaya a cambiar en el futuro.

El Feedforward puede cubrir todo lo que cubre el feedback. Imagínate que has hecho una mala presentación frente al comité ejecutivo. Tu jefe está en la sala. Antes de hacerle “revivir” esta experiencia humillante, tu jefe puede darle sugerencias para futuras presentaciones. Estas sugerencias pueden ser muy específicas y aún así efectuadas de manera positiva. 

En este punto, su gerente puede “cubrir los mismos puntos” sin hacerle sentir avergonzado ni humillado.

El Feedforward tiende a ser más rápido y eficiente que el feedback. 
Una excelente técnica para dar ideas a la gente exitosa, es decir “Aquí tienes cuatro ideas para el futuro.  Por favor acéptelas tal como las recibes. Si tan solo puedes usar dos de estas ideas, tienes dos más. 

Simplemente ignora lo que no tenga sentido para ti.” De esta manera, no perderás tiempo juzgando la calidad de las ideas o “probando” que las ideas están equivocadas” 

Este tiempo de “debate” es normalmente negativo, puede tomar mucho tiempo y por lo general no es productivo. Eliminando el prejuicio, el proceso se vuelve más positivo tanto para el que lo hace como para el que lo recibe. La gente exitosa tiende a tener una alta necesidad de auto-determinación y aceptarán ideas que “compran” mientras reflejen ideas que sientan que los “refuerza”.

El Feedforward puede ser una herramienta útil de aplicación para todo el equipo.  Para bien o para mal, el feedback se asocia al juicio. Esto puede ser muy negativo – o limitante- y traer consecuencias no intencionales cuando se aplica a gerentes o pares. 

El Feedforward no implica superioridad de juicios. Está enfocado a ayudar a ser un “compañero de viaje” y no un “experto”. Como tal, puede ser fácil escuchar a una persona que no tiene una posición de poder o autoridad. 

Un excelente juego para equipos es que cada miembro del equipo pregunte, 

“¿Cuál es la mejor forma en la que puedo ayudar al equipo en el futuro?”

y solicitar el feedforward de los compañeros del equipo (en diálogos uno por uno)

La gente tiende a escuchar con más atención el feedforward que el feedback. Un participante del ejercicio de feedforward dijo, “¡Pienso que escucho con más atención durante este ejercicio que lo que lo hago en el trabajo!” 

Cuando le pregunté “¿porqué?”, respondió, “Normalmente, cuando otros hablan, estoy enfocado en la respuesta que voy a dar, y no estoy prestando total atención a lo que la otra persona me está diciendo. 

Durante el feedforward la única respuesta que se me permite hacer es “gracias”. No tengo que preocuparme de estructurar una respuesta inteligente, y puedo enfocar mi energía en escuchar a la otra persona”.

En resumen, no insinúo  que los jefes no deban dar feedback nunca o que la evaluación de desempeño debe dejarse de lado. Mi objetivo es mostrar cómo el feedforward puede ser muchas veces preferible al feedback en el día a día. 

Cuando se les pregunta a los jefes,

“¿Cómo te sentiste la última vez que recibiste un feedback?” 

la respuesta más común es negativa. Cuando se les pregunta a los gerentes cómo se sintieron luego de recibir un feedforward, responden que el feedforward no sólo fue útil, sino divertido.

La calidad de la comunicación —entre gente de todos los niveles, departamentos y divisiones- es lo que mantiene unida a la organización. 

Usando el feedforward—y alentando a otros a que lo usen—los líderes pueden mejorar dramáticamente la calidad de comunicación en su organización, asegurando que llegue el mensaje correcto y que quienes lo reciban lo hagan de la forma correcta. 

El resultado es dinámico, una organización más abierta, en la que los empleados se enfocan en el futuro y no en vivir de los errores del pasado.

La caja de las habilidades

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