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15 de julio de 2020

Métodos de trabajo en equipo (2): metodología JURAN


La metodología desarrollada por el Juran Institue, Inc., se basa en los trabajos del Doctor Joseph Juran (1904- ), considerado uno de los pioneros y grandes maestros de la calidad. 


Al igual que Deming, Juran fue invitado a Japón a principios de los años 50  del siglo XX por la JUSE para conducir seminarios para ejecutivos de medio y alto nivel. 


Las ideas de Juran asocian la gestión de calidad a la gestión financiera, mediante lo que se denomina la "trilogía de Juran”:

  • Planificación de la calidad
  • Control de la calidad 
  • Mejora de la calidad 

El proceso de mejora que propone es el siguiente:


Identificación del problema

El primer paso para resolver un problema debe ser tomar conciencia de que dicho problema existe y, para ello, lo mejor es cuantificarlo en dinero.  Este es el lenguaje que entiende todo el mundo, en particular los directivos.


Cuando tengamos simultáneamente varios problemas y nuestras limitaciones nos impidan enfrentarnos con todos ellos a la vez, deberemos establecer prioridades. 


Para esto se pueden emplear varios criterios:

  • Rendimiento de la inversión. Este factor tiene gran peso cuando el resto son iguales. 
  • Magnitud de la mejora potencial. Un proyecto grande tiene prioridad sobre varios pequeños. Urgencia Puede haber necesidad de reaccionar con rapidez frente a ciertas presiones. 
  • Facilidad de solución técnica.Los proyectos para los cuales la tecnología está ya desarrollada tendrán prioridad frente a aquellos que requieren investigación para descubrir la tecnología necesaria.
  • Salud de la línea de productos o servicios.Los proyectos que afectan a la líneas de productos prósperas tendrán preferencia sobre los proyectos que afecten a líneas de productos obsoletos.
  • Probable resistencia al cambio. Los proyectos que tengan una recepción favorable tendrán preferencia respecto a aquellos que puedan encontrar fuerte resistencia.

Organización del equipo que abordará el problema 

La resolución de problemas debe tratarse como una tarea de equipo. El tamaño y la constitución del equipo depende, en cada caso, del problema que se trate. Será necesario contar con un responsable que convoque y dirija las reuniones, levante actas y comunique a la Dirección los avances que se van realizando.


Recorrido del diagnóstico 

Este recorrido nos lleva desde el síntoma a la causa. Tiene tres etapas principales: 


Análisis de los síntomas

Comienza por el conocimiento preciso de los signos externos del problema y del entorno en el que este se produce.


Formulación de teorías

Una vez se adquiera un conocimiento profundo sobre los síntomas y el entorno del problema se deben formular teorías sobre las causas de los síntomas. Para ello se utiliza el "brainstorming" y el diagrama de causa-efecto.


Ensayo de las teorías 

Es la etapa final del diagnóstico. Algunas teorías se pueden ensayar fácilmente, haciendo uso de la información que ya se tiene disponible. 


Por otro lado, puede haber casos en que el ensayo de las teorías requiera la realización de experimentos muy laboriosos, pero todas deben ser probadas de forma objetiva hasta identificar la causa o causas raíz del problema.


Recorrido de corrección

El recorrido del diagnóstico nos puede llevar a una gran variedad de causas origen de los síntomas. La solución a las causas detectadas debe diseñarse de forma completa. 


Las acciones correctoras se deben implantar teniendo en cuenta que lo que se quiere es optimizar los costes de la empresa y los costes de los clientes. 


Por eso, es necesario cuantificar, para cada alternativa, el impacto sobre el coste a nivel de toda la empresa. Una vez las alternativas han sido ponderadas, el equipo de trabajo hace sus recomendaciones a la Dirección de la empresa para su aprobación. 


De aquí en adelante, la acción queda en manos del departamento o departamentos implicados, aunque es corriente que el equipo conserve el tema en su agenda hasta que la acción haya sido aplicada y comprobada su efectividad. 


Resistencia cultural al cambio

En el momento de la aplicación de la solución a un problema suele aparecer un obstáculo popularmente llamado "resistencia al cambio”.


Los cambios, en general, tienen una doble componente:un cambio tecnológic y una consecuencia social del cambio tecnológico. 


La consecuencia social es la que presenta más problemas. Si se quiere entender la resistencia al cambio, primero se debe analizar la naturaleza de esa consecuencia social. 


Por lo tanto, el que esté tratando de realizar un cambio tecnológico debe también realizar una evaluación anticipada sobre cuál será el impacto de ese cambio en la sociedad humana afectada. 


Mantenimiento de lo conseguido 

Todos estos pasos serán inútiles si no nos preocupamos de perpetuar la mejora lograda. 


Para ello, es necesario conseguir que las nuevas formas de trabajar sean aceptadas por el personal como el modo habitual de operar. Realizar acciones correctivas sin contar con el personal nos conducirá con seguridad a un fracaso a largo plazo.


La caja de las habilidades

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